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第15计 巧妙运用手中的权力（第2页）

①先表扬后批评。有的下级越权，是做了应由上级领导决定的事。这和他较强的事业心，责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。

②下不为例。有时下属越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。

③因势利导，纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。

发挥授权的作用

所谓授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将自己不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能做一个有效的领导者。

授权有非常重要的作用。

首先授权是领导抓大事管全局的需要

领导者之所以必须授权，这是由于一个人有限的体力、精力决定的。人的体力、精力是一个递减量，成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内，工作出速度，出成绩，能够胜任；任务超出了本身能够承受的能力，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼，甚至可能捡了芝麻，丢掉西瓜。所以管理学家主张在同一时间内只作一件事。而事实上，需要领导者处理的问题很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢?行之有效的办法是授权。领导者只对直接下级行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。

其次授权是贯彻分层领导原则的需要

只有授权，才能贯彻分层领导的原则，实行科学领导。

现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作，有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务，必须授予下属一定的权力，做到明责授权，事权分清。这就必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是领导工作客观的要求。

事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导干部在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中有条规定：“行政长官不宜过问琐事”。一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是领导工作有无成效或者成就大小的关键所在。

我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲“致胜之道”时指出：“将能而君不御者胜”。就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万之军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于预定领导工作目标的完成。

最后授权是调动起下属积极性的需要

随着现代化建设事业的进展，被领导者越来越不是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力，这些人的积极性不是靠简单的命令可以调动。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。当然调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作，民主的领导作风等。然而授权是一种有效的方法。现代管理与领导工作非常强调职、责、权、利统一的原则。国家所有的工作人员占据一定的职位，必须承担一定的责任，要履行职责也就要有一定的职权，职权是尽责的手段。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响管理与领导工作的效果。

在现实生活中，善于授权、发挥下属积极性的领导者越来越多了，这是我们事业兴旺发达的象征。但是，也确有个别领导人缺乏用人的气度，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学，凡是我的部下，才能都不能比我高，否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这些领导人应该借鉴历史的教训，因为凡排斥才能高的人，自己只能成为孤家寡人，最终必定逃脱不了历史的惩罚。

领导者授权的方法

领导授权的方法有：充分授权法，不充分授权法，目标授权法，制约授权法，弹性授权法，逐渐授权法，引导授权法七中。

充分授权法是既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。领导者在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管领导者不必．要的工作负责。因此，凡能充分授权的，领导者应尽量采用这种方法。

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。

所谓目标授权法它是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导者授权的目的，是通过授权激励下级去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现决不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。

弹性授权法是领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时而采用的。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力，予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。

为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导者应当对下属作出合理的解释，以取得下级的理解。

当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏，领导者不应充分授权；或领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，我国政府中的立法、司法、行政三权鼎立即是组织之间的权力制约；而财务工作中通行的会计、出纳人员的相互制约是个人之间的权力制约，这都是属于制约授权的范例。

领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标。但这却不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，决不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免遭受更大的损失。

领导者要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考，就采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。领导者这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。

总之，领导者实行授权，应该根据实际情况，决定授权方法。但是领导者无论采取哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。

领导者授权的步骤