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第34计 引入竞争保护利益如何调动下属情绪（第2页）

除了奖励之外，管理者要感染员工的情绪，还必须学会使用惩罚。

管理者必须惩罚错误。与奖励相对应的惩罚措施几乎每个企业都有一套，但是效果却是千差万别。如何正确地认识惩罚管理?怎样的惩罚管理才能获得最好的效益?这是很多管理者都感到困惑的问题。一般来说，处罚比奖励对人“剌激”更大。如果管理者给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被管理者降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候他只剩下对管理者的仇视。

2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴；而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。所有问题的关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

管理者往往对那些工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工很头痛，尤其是一些老员工。他们的能力对销售部门而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。对于这类员工的惩罚就不能惩罚过广，而应该典型批评，目的是为了杀鸡儆猴，让老员工有所收敛。

对于管理者来说，如果惩罚用得过多，这也是一种无能的表现，员工会认为管理者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。

2永远记住竞争!

管理者要不断克服自己的嫉妒心理，就必须不断地培养自己的竞争意识。因为嫉妒心理和竞争意识在本质上都是相同的，都是为了得到别人和社会对自己的认同。要培养竞争意识必须做到以下两点：

一是从观念上转变。把嫉妒心理转化为竞争意识，实质就是把消极的心态转化为积极的心态。而积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西，它能帮助你走在竞争者的前面，能把不可能的事变成现实。对于那些具有积极心态的人来说，挫折或失败是他获得更大成功的阶梯。

二是从目标上升华。升华作用是一种正常对抗本能欲望，也是最有建设性的心理防御机制。人生最要紧的是选择自己前进的目标，并且坚持不懈地努力奋斗去实现目标。目标的选择要贯彻扬长避短的原则。社会是广阔多元的，七十二行行行出状元，条条道路都通向成才。因此，要想建功立业，不必去争夺那一时的荣耀，要把成功当成最伟大的功勋。

管理者增强员工竞争意识能让员工从根本上认识到真正的潜能，进而发挥出来，也能让员工从根本上认识到自己的差距，进而弥补起来。

团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。

在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股**努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

3让员工都看到希望

潘多拉是希腊神话故事中的人物，火神普罗米修司的妻子，拥有世人艳羡的美貌，同时具有人的弱点。众神之神宙斯命令她保管一个神秘的盒子，并且绝对不许打开。但好奇的潘多拉总想一探盒中究竟，于是她打开了盒子。一瞬间，天昏地暗，打开的盒子里飞出的都是破坏世间幸福的东西：疾病、瘟疫、灾祸、战争……惊恐的潘多拉慌忙盖上盒子，可是已经太迟了，盒子里只剩下了一样东西，那就是希望。

管理者不管遇到任何挫折，都永远不要放弃，要相信永远都有希望，而且要让管理队伍的每一个成员都看到这种希望。

1969年7月20日，美国太空船———阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而使得人们看到了登上月球的希望。有了希望就有目标，就容易导致各种资源向着希望和目标集中，就容易实现希望。

不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满希望，是松下幸之助先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想。1955年他宣布了“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界。松下明知道这一目标实现的难度比较大，但是他仍然果断地发表了它。一方面是为了让员工有坚定的目标与希望，另一方面是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。

管理者不要过分强调团队的利益，而要注重强调员工的个人利益。

团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。