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第二天 如何处理升职后的工作2（第3页）

17．有些事情需要慢慢做

现在已经进入了一个飞速发展的年代。所以，我们特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。

当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快传递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话，等等，从理论上讲，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。

与此同时，我们也必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做的效果可能会更好一些，我们应该停下来，并平心静气地进行一番思考，然后再做。

比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为，他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗?他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。

对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台个人电脑要花3万元才能够买到，而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。

尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的。但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。

18．不要养成个人独断的习惯

设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18余种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。

以“化学大王”而著称的“杜邦财团”之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、相适应性。

早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一个人进行决策。

这个由副总经理领导的执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月开一次会。会议完毕期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门经理的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。

为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报导有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。

现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人众眼杂，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。

19．果断恰当地改变不适当的决策当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。

一要选择一定的时机。如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。

同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

二要列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做!”或“我愿意!”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。

总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。

三是不妨试着作一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。

也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。

但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。

在工作当中管理者如果想让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那么他就要正确地发布命令，善于揭示出团体的共同利益，从而让下属达成共识，为着共同的目标而奋斗。

20．遇到难关要依靠大家

如果员工在第一时间了解到企业重大事件的真相，危急时刻就会挺身而出，帮助企业度过难关。

很多公司高层对其员工重视不够。他们理所当然地认为，员工已了解企业实况，应该对企业忠心耿耿，为公司赴汤蹈火。但遗憾的是，多数情况并非如此。

员工是最复杂、最敏感的群体。员工们坚信，通过自己的辛勤工作和对企业的耿耿忠心，他们有权了解企业的最新信息。长期工作培养出员工强烈的主人翁意识，因此，他们相信自己应成为公司决策的重要组成部分。

特别是当企业发生危机时，很多公司管理层出于逃避责任的目的，遮遮掩掩，不愿意让员工知道事实的真相。但事实上，管理层越是这样，情况会变得越坏。

暴雨滂沱，洪水泛滥。汹涌的湖水迅速逼近一家座落于湖边拥有50名员工的广告公司。疏散工作势在必行。

工作可能因为暴雨而被推迟，但客户的工期逼得正紧，丝毫不能耽误。在这危急关头，公司十分需要员工的支持和配合。作为管理者应该向员工解释公司现在面临的困难，以求得员工的支持。于是，管理层决定让部分在一楼工作的员工，搬至二或三楼继续工作，其他员工需要到45分钟行程之外的临时场所办公。

为保证按时完成任务，执行董事发了一纸态度强硬的通知，命令每个人坚守岗位。通知写道：“鉴于工期紧张，大家必须坚守岗位，无一例外。”

大出意料的是，当天就有5人称病早退。第二天，50名员工只来了15位，剩下的要么打电话请病假，要么干脆不露面，使那位执行董事大为恼火。

原则一：主动求助。危机来临时，要积极向员工求助，而不是想当然认为他们会主动出手。设身处地地想想，如果在帮助别人之后，对方不是感激你，而是觉得理所当然，久而久之你也会产生反感，拒绝帮忙。主动向员工求助，坦率说明他们的帮助对你有多重要，并及时地对他们的贡献表达谢意。

原则二：不要过河拆桥。“雨过天晴”，一切恢复正常之后，别忘了举办个感谢会，向在困境中支持过公司的员工表达谢意。毕竟很多时候，员工可能在公司最需要他们的时候离去。

原则三：选择沟通的最佳方式。如果那位执行董事换一种方式，使用员工例会或小范围的会议，那么员工可能会更配合些。他还可以郑重地向员工说明，在当前困难时期他们的努力和支持对于公司有多么重要。

在危机管理中，最关键在于让员工知道真相。这样，你才能取得员工的信任，共度难关。举个例子，由于产品质量问题，公司面临巨额诉讼。作为管理者，你应该向员工隐瞒事情的真相，还是向他们公开这一切，你也许会认为为了稳定人心，最好还是先不要告诉员工为妙。事实上，你大错特错。这是学鸵鸟把头埋在沙子里以为安全了的愚蠢做法。如果员工们从其他途径了解真相，他们的第一反应是什么——我们被欺骗了。相反如果管理层能诚实地向员工说明公司面临的困境和员工进行充分交流，取得他们的支持，那局面就不一样了。

重点摘要：做一个随机应变的聪明人变革后的工作是纷繁芜杂，一切都充满了变数。或许过早过多的事先安排在诸多的不确定因素面前是显得徒劳无益。最聪明的经理人是一个善于随即应变的人，他懂得借用他人的力量实施“兵来将挡，水来土淹”，因地制宜，因时而变，长袖善舞，这才体现了一个战略执行者应有的能力。