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第八天 如何建设事业有成的部门1（第2页）

大家又表示赞同。

游戏又一次开始了，这次大家显得有些激动，有了新的方法，可能成功就在眼前。

“1、2、3，开始……”那位‘领导’在指挥这个小组。

失败了……?

再次总结，也有些人动摇了，但大多数人还是在积极想办法，而且成为这个小组的主流。

继续尝试，还是失败，但是每次他们都有进步，也越来越有信心。

连动摇者这时也变得积极起来，因为他们觉得目标可以完成，成功就在眼前！?

再次尝试，很安静，只有“领导”的指挥声。

咨询师密切关注每个人，犯错的人将会被无情的被找出来，虽然他会连累整个小组，因为规则就是规则，我们无法改变。?……?

“成功！”咨询师高声喊道。

“好！”?这个小组一下子陷入了一种成功的喜悦，有的人高兴地大叫了起来，有的人拍手表示祝贺，有的人互相握手表示鼓励，甚至有人相互拥抱，咨询师发现竟然是先前那两个互相指责的人。

这时大家不约而同的把目光集中到另外一个小组上，他们也选出了一位领导，但不同的是，他们的领导是一位副总，而且他置身事外指挥。咨询师没有言语，只是在耐心观察。

这位领导总是在发号施令，但是显然有些脱离实际，下面有人明显有不满情绪，都在小声嘀咕。

再次失败后，大家又是一片互相指责声，这次连这位领导也觉得有些地方不对，但又不知道该说什么。场面还真的有些混乱。

这时那个已做完游戏的小组好心的过来帮助他们，告诉他们要看着自己的手指，不要总关注别人，要全神贯注……?

咨询师却突然宣布：“游戏结束！优胜者已经产生！”?

大家“呼”的一声回到了座位，失败的小组每个人都很沮丧。

接下来，咨询师让大家讨论，为什么一个小组成功了，而另外一个小组失败了。

与游戏前的沉闷气氛相反，这次大家开始了热烈的讨论。……?

这时候人力资源部经理笑了，因为他达到了他想要的效果。

2。定期的反馈、激励和支持能鼓舞班组前进许多经理认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

早在20年前，迪特尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，及时的给班组以反馈和鼓励，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。

很多跨国公司都非常重视定时的沟通。在Motorola公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话。这种对话是一对一和随时随地的。因为他们相信其实领导者如果定时的给下属以反馈和鼓励、支持不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。

反馈，沟通，激励不可能是一件一劳永逸的事情，它应当贯穿对班组督导的全过程。

3。充公运用全视角绩效评价

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效评价系统。全视角绩效评价系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：1。综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；

2。信息质量相对比较可靠；

3。通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理；4。从多个人而非单个人那里获取反馈信息，偏见对考核结果的影响可以得到部分消除；5。从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

全视角绩效评价的主要目的，不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等，而应该是服务于员工的发展。实践经验显示，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会出现差异；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当全视角绩效评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当全视角绩效评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，由于牵涉到个人的利益，所做的评价公正性会削弱，被评价者也就会怀疑评价的准确性和公正性。因此，当公司把全视角绩效评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能质疑评价结果，造成公司内部关系紧张。

全视角绩效评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。

目前，市场上常见的评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行全视角绩效评价有两个优点。首先，成本比较低。美国CCL公司提供的全视角绩效评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷其价格只有大约200美元。其次，实施起来比较容易。采用现有的全视角绩效评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低评价的效果。

因此，一些公司开始编制自己的全视角绩效评价问卷。采用这种方法编制的问卷，能确保所评价的内容符合本公司的具体要求，使得评价结果能更好地为公司服务。