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第八天 如何建设事业有成的部门1（第4页）

你在管理课程上可能学到的有关进行工作评估的要素都已经包括在以上那段对话之中。经理给了约翰充分的发言机会，并且以两个积极的表现开始评估。他客观地提出了约翰的消极表现，而且也给了他辩白的机会。最后经理对约翰的工作表现打分，而他也接受了这一评估结果。

那么，结果会是如何呢?约翰可能会继续做更多精练的报告，这些报告也不会有什么语法错误。他会努力把调研工作做好，但却不能肯定经理会向他提供帮助。他还会继续离开工作区，不管是出于什么原因，直到经理再次对此发话。他会对得到的分数感到失望，因为他认为上次评估以后自己已经有了提高。

那么，约翰的工作表现会有多少改善呢?答案是：零。

你不应该在年度评估上浪费时间。年度工作评估是件不讨人喜欢的事务性工作，但很多企业都有这方面的要求。这种评估改善不了工作表现，而它也确实不是为改善工作表现而设计的。因此，按企业的要求去做好了，做的时候要小心谨慎，而后用其他方法来切实地改善员工的工作表现。

那你该怎么样做呢?

·看到好的表现时，应该当场予以肯定。等到评估时间到来后再告诉某人他做了件出色的工作已太迟了。

·一有不良表现出现，就当场予以处理。案例中的经理本应该一直在约翰身边帮助他改进报告，提高他的调研能力的。如果他对约翰离开工作区的次数太多引起了重视，那么在引起重视的当时就应该对他提出质疑。他和约翰都应该清楚地知道问题所在，知道他在克服这些问题上有何进展。

·将年度评估视为对你与员工们都已经知道了的工作情况的简明回顾，为员工打一个恰当的分数，并以此作为一个新的起点。

这不是正确与否的问题。如果你期望有种最好的年度评估，它能够真正对改善工作表现起到作用的话，那你几乎注定要失望的。

有些经理会向员工们征求对年度评估的意见。还有的经理甚至要求员工们详细地用书面形式汇报自己所做的工作，并给出自己认为应该得到的分数。这些都没有解决最基本的问题，不过确实可以让经理了解一些细节。

员工的优秀程度与他们给自己的评分之间往往会有一种负相关。真正优秀的员工对自己的要求很高，他们对所取得的成就与自己的理想之间的差距一清二楚。而平庸的员工刚好相反，他们目标不高，视野不宽，他们只知道自己干得多累才取得了现在的成就。这样，先进的员工可能会把自己的评分打得比平庸的员工还要低。并非说自我评估不可取，而是说应该对结果作一平衡，使之能够反映你所见到的业绩。

及时评价了绩效后，如果团队表现值得奖励，不要只奖励领头的，要注重奖励团队。

在一家项目管理公司的年终总结会上，公司总裁站起来，邀请三位项目经理走上主席台，并拿出三张支票，给三位项目经理每人发了一张，随后对他们说：“你们在三个项目中干得很出色。”在场的所有职员都为此拍手喝彩。

第二天，当这三位项目经理回到办公室准备工作时，发现团队里的其他成员的态度冷淡了许多。

显然，这位总裁在奖赏项目经理时，没有奖赏其他成员。这种做法已经对项目团队造成了损害。

项目管理提倡团队精神，提倡合作。团对合作意味着责任共担。责任共担又意味着报酬共享。对于明星队员当然应该奖励，但是如果奖励只授给明星队员那显然是欠考虑的，奖赏应该授给整个团队。

为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的奖金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式可归纳为三类：一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

在国外，成熟的管理者也很小心的在明星队员和团队奖励面前寻求平衡，如果他们发现对明星队员的褒奖会伤害到整个团队时，他们甚至会毫不迟疑的说不。

去年年底，美国大联盟职棒西雅图水手队的明星球员罗德基思，成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。

原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，最后决定打退堂鼓。该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。

著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多焦点放在明星员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，使善用明星员工的才能与发挥团队合作两者间失去平衡。因此对整个班组的奖励是最不能忽视的。

5．以目标管理来引导团队

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（MaByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼"日心说"般的突破性效应："德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。"德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩--没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。

每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的--至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。

每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。