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第9章李焜耀 走出冬天的颠覆性思考（第3页）

据当时的台湾媒体报道，李焜耀、李锡华、游克用等3人为巩固经营利益，商议把员工分红配股的股票作为随意调度的资金，并以员工当人头，于2002年间在马来西亚设立克莱欧（CREO）公司；2003年起，李焜耀等人陆续以人头员工名义，盗卖员工分红股票3。4万多张，把8亿余元股款汇往海外克莱欧公司。

2003年到2006年间，李焜耀、李锡华、游克用等以共同或分别签名，把海外资金汇回台湾，在明基股价偏低时，以外资名义购买明基股票，使得外资成为明基第9大股东，实际上“外资”均由李焜耀等人掌控。

去年3月间，明基因投资西门子失败，在重大亏损财报未揭露前，李焜耀等人以人头员工抛脱持股，规避损失近5000万元；去年3月亏损重大讯息公布后，明基股价重挫，李焜耀等再以克莱欧公司名义回台护盘，制造外资抢进和交易活络表象，使明基股价终止跌停。

明基前财务长刘维宇和会计主任刘大文也遭检方依违反“证交法”起诉，理由是两人在获悉公司严重亏损后，于财报公布前，涉及出脱持股规避损失数百万元。

明基8日发出措辞强烈的声明稿，强调起诉3人一事，公司“深感震惊、疑惑与无从接受”。明基股价当天下滑0。1元，收12。25元。

在经历了这次空前绝后的大挫折后，李焜耀，这位中国台湾地区最为知名的企业家，几乎从大众视野里消失了。

卷土重来，重塑全球理念

李焜耀也许永远都不会忘记2006年的那个12月，那是一个“当你投资一项事业，面临巨大亏损，为了留得青山在，决定壮士断腕，所有人开始嘲讽你是全台湾运气最背的老板”的时刻。

并购失败之后，李焜耀对明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO。1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年中国和亚太的成长将成为关键，目前中国占20%，亚太占30%，而未来它们的比重将会上升。至于美国，由于成本过高，则会成为第二梯队的市场。

同时，明基也已经将品牌与代工分开，今后几年，将坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，将会谋求再次崛起。

本次挫折对于明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。

当被问及“在时下全球肆虐的经济寒冬中，企业又将如何度过‘最坏时刻’”时，李焜耀说：“冬天更不能逆势而为，要顺着这个逆境做一些必要的储备。最重要的是保持元气，掌握到足够的现金流，拥有能量能够迎接春天的到来。同时，尽量在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升，创新的机制在冬天不能停止。”

2008年12月，在“最坏时刻”过去整整两年之后，沉寂的李焜耀在全球经济危机袭来的时候卷土重来，再次站到了前沿第一线上。

李焜耀表示，“以前是压力无穷大，不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼，但休息整理一下，还是可以睁开眼睛继续上路”。

“经历了两年多的痛苦挣扎之后，明基正渐渐恢复元气”，李焜耀高调复出，如此评价现在的明基。

是什么引发了李焜耀再次带领明基复出呢？原来大陆市场出现了转机，成为了明基复苏的引擎。

根据IDC的调查报告，2008年第四季度，明基液晶显示器重返大陆市场三甲，销量同比增长110%；投影机跃升至大陆市场第三，销量同比增长25%，市场占有率近10%；上网本推出不到两个月，市场占有率排名即跃升至第五。

谈及液晶显示器的高增长率，意想不到的大陆订单成为明基的复苏密码。今年一月大陆9家彩电企业为台湾地区液晶面板生产企业带来了21。9亿美元。友达今年前4个月在大陆的出货量，已达到去年全年大陆出货量的80%。“去年我们在大陆的出货量增长了303%，预计今年还将增长441%。”友达光电全球业务执行副总经理彭双浪给出了更直观的数据。

“不一定每一个企业都要全球化，一定要量力而为，要看自己的核心目标来决定。”明基电通董事长李焜耀在2008年3月的中欧国际工商管理学院举办的华人企业全球化高峰论坛上说。

明基目前还不具有全业务的实力，还是先把核心业务专注做好，围绕液晶屏这一核心竞争力开发新产品新市场，“过去半年来，明基中国区集中资源与力量在主要市场与产品线上，以更新产品的方式带动需求”。明基大陆区总经理洪汉青说。

2008年夏天，李焜耀将负责台湾的洪汉青派往中国内地“救火”，洪汉青改组了公司，重组了四个事业部，从组织架构、渠道、业务定位、服务等方面，完成了明基的新改造。当时的洪汉青放下豪言将明基内地的营业收入，从占全球的30%提高到50%，液晶显示器、投影仪达到市场占有率第一、笔记本电脑拿下5%的市场份额、数码相机拿下10%。不到一年时间，他果然拿下了不菲的业绩。

李焜耀这次的复出不再是以前的“年轻气盛”了，经过了上次的教训，他已经学会了“谋定而后动”。前两年，为了克服自己急躁、没有耐心的弱点，李焜耀曾强求自己每天慢走1万步，这18个月后，他似乎不用这些外在修炼了，他开始强调一种内在修炼，他称之为“从容竞争力”。

李焜耀甚至改变了以前的想法，“以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求惟一，才能追求第一。”

李焜耀认为“冬天”的最大考验是现金流。现在他开始在重塑自己的“全球掠夺”商业理念，他认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。

“在惊涛骇浪的竞争大海中指挥企业舰船前航，发挥运用全船的人心物力，克服万难与风险前进，船长CEO与船员的旅程本身就是一部动人心弦的故事。”今日的明基友达集团董事长李焜耀，已然多了份经历暴风骤雨后的从容与淡定。

2008年年末，李焜耀在澳门召集了全球五大洲的数百经销商，正式启动了品牌再出发计划。

对于未来，明基的路还有很长，李焜耀有一个梦想：“我已经是55岁了，时日无多，在退居二线前，亲手将明基做成一个全球品牌，是我的梦想。”

只要坚定信心，我们相信梦想终会有实现的那一天的。