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第10章罗田安 小面包卖出大梦想（第2页）

在与员工的沟通方法上，罗田安也有所创新。他从爱人经常给亲朋好友发短消息上受到了启发，他想：如果能把企业在成长过程中出现的问题，自己在经营实践过程中得到的启发、灵感、经验，与经营团队的每一位管理人员分享，不是一件与他们进行情感交流、互相勉励、凝聚向心力的好方式吗？于是，罗田安使用起了短信沟通方式，每周二三次，从不间断。

罗田安说，目前他每发一次短信，每次90人群发，要发6至7次，先后要花去4个多小时。这种与经营团队的独特沟通方式收到了很大的反响，不少克莉丝汀的管理人员从罗董的“语录”里发现了自己部门里的问题，找到了解决问题的思路，提高了战胜困难的信心；不少管理人员还把短信给自己的爱人看，这样，他们的家属对克莉丝汀的事业更加理解，更加支持。罗田安的这一“创新”经日本媒体报道后，一些日企老板模仿起了罗田安的“短信沟通法”，与普通管理者建立了一个有效的沟通渠道。

因此，克莉丝汀靠小小的蛋糕和面包，2005年营业收入达到4。77亿元人民币，利润接近1亿元人民币，2006年的营业收入和利润预计增长20％，真真正正地卖出了大梦想。

创富也有经验，打响“西点”战役

商人的直觉，加上严谨的求证，罗田安打响了他的面包战役。

对于克莉丝汀来说，上海是一个基础优良的市场，在中国城市化最快的长三角地区，人们早已经开始习惯消费西点，而消费能力强劲，人群数量巨大，定位取中等偏上等因素，恰恰可以解决这个行业门槛低易陷入低价恶性竞争的问题。

在打新鲜牌、用前店后厂模式和打质量牌、规模化统一生产之间，罗田安选择了后者，加上顺畅的物流配送，为此后的连锁扩张打下了基础。

在所有发展战略中，最重要的是，罗田安知道连锁企业只有达到一定规模才能赚钱，于是他顶住压力，开始了迅速扩张之路。

在罗田安心中，广告始终要排在质量的后面，但是围绕着轨道交通做广告，来延展自己的品牌，恐怕是克里斯廷最成功的策略之一。“1999年和2000年的时候我们根本不做广告，为什么？因为没钱”，罗田安这样来回顾克里斯廷过去的种种艰辛，但是也正是因为受到资金的约束，使克里斯廷的投入更加具有针对性，更加注重“效率”。

据相关统计表明：平均6天，就有一家克莉丝汀饼屋诞生。

但这个过程并非一帆风顺，一场危机在热闹的开店、开店中悄然来临。

不推崇加盟模式、以最大限度控制风险，也是克莉丝汀一直坚持的策略。由此带来的资金压力随着开店速度的增加一路攀升，很快，资金链几近断裂。

愤怒的人们冲进罗田安的办公室，几年前的一幕又一次上演，这次质问他的是供货商。

他们要求罗田安支付货款，不能再拖欠下去。后来叙述这一幕的并非罗田安本人，因此他当时的内心活动无从知晓。

但可以肯定的是，这个有着坚毅诚恳眼神的创业者不会因此而慌乱，他又一次平息了愤怒，并且和大多数供货商达成了共识，化解了危机。

与开店同时进行的是工厂的收购和扩建。为了满足连锁店的需求，克莉丝汀先后扩建和收购了6个生产基地，最新的一起发生在去年年底，通过对上海糕点企业一品轩的收购，克莉丝汀获得一个面积约一万平方米的生产基地。

几年后，“克莉丝汀”稳稳地坐上了长三角最大西点连锁企业的座椅，世界上最大的4家风险投资商开始关注它，不少500强企业希望和它成为战略合作伙伴。

2007年《福布斯》中文版将罗田安评选为年度创业人物，在评语中如是评价他：“冒险精神和创业**使他成为年度创业人物”。

而事实上，罗田安7年经营克莉丝汀能够获得成功，更多的是依赖他的执行能力和掌控能力。

克里斯廷的“产品是有价的”，无论是生产面包、蛋糕还是月饼，成本都是可以很精细的计算出来，面粉、油、水电费、房租、工资等等甚至可以计算到分毫，那是一个产品链，但“商品却是无价的”，和单纯产品不同，商品还要包含人文、服务、理念等等一系列的因素，需要承载很多非物质意义上的内涵，而这些是根本无法简单的从经济上来衡量的。

罗田安一再强调：做食品行业就是个“良心活”，讲的是责任，必须以人为本。“产品有价，商品无价”。在这里罗田安为产品和商品做了另一种意义上的区分。

“克莉丝汀在上海能做到第一，就意味着能在全球做到第一。”罗田安并不掩饰自己的梦想。他计划到2010年时开出1500家门店，销售收入达到30亿元人民币。

与这个梦想配套的是，克莉丝汀将把自己的战略重点转向产品的竞争上。

罗田安举例说，目前国内市场上面粉只有三种，所有的产品都出自这三种面粉。而在国外，生产面包、蛋糕的“预拌粉”有200多种，面粉拿来就可以用，产品的质量和生产的效率都可以得以确保。

除了对面粉进行改进，克莉丝汀还将对产品的种类进行扩充。在克莉丝汀已经建成的亚洲最大的烤焙产品研发中心里，科研人员正在用国际现金的生物学技术，开发一系列的新产品，其中包括胚芽乳、氨基酸饮料以及减肥饼干等。

与合作伙伴共同开发产品也是扩充的一个方向。克莉丝汀计划与日本丸红一起推出一个新品牌的咖啡，并且共同推广。

海外市场的试验也让克莉丝汀找到了一个不错的盈利点。2006年克莉丝汀为日本一家企业提供了冷冻面团和西式糕点，低廉的成本加上高标准的质量要求，克莉丝汀获得了要求几近苛刻的需求方的认可，并有盈利。

而有教育情结的罗田安更希望的是办一所西点学校，把克莉丝汀内部的培训社会化，培养更多的专业人才。

罗田安的计划不少，但每一个都紧紧围绕克莉丝汀的主业。他坦陈，当企业发展到一定阶段，各种**蜂拥而至，但自己绝不进入到盲目多元化之路上去。