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第十二章 御人艺术纵横谈1（第2页）

激励就是激发人的积极性，促使其充分发挥内在潜能，为实现所追求的目标而努力。员工激励的根本目的就是要激发员工的正确的动机，调动其积极性和创造性，保证公司生产经营活动的有效进行。所以，建立有效的激励机制，以充分调动公司员工的主动性、积极性和创造性，也是公司人事制度中的重要一环。

1。激励与需要、动机

人的行为由动机导致，动机的形式又取决于其需要，而激励则是激发人的动机，诱导人的行为，满足人的需要，使其发挥最大效用。因此，激励与需要、动机三者紧密相联，如图1所示。

（1）激励与期望

人们有了某种需要后，该需要就会引发人们采取行动以实现目标。当目标还没有实现时，这种需要就变为一种期望。期望本身就是一种激发力量，且有以下的关系式：

激励力量＝效价×期望概率

式中，效价是指人们对于他所采取的行动将要取得的效果（目标），以及他对这一效果价值的评价；期望概率是指人们根据个人的经验，判断他所采取的行为能够获得某种结果的可能性的大小。

公式表明，激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，则激励力量也就越大；否则，如果期望概率很小，目标就很难实现，激发力量也就不大。

公司主管要实现对其下属的有效激励，就必须做到：①帮助下属正确认识效价，如目标设置不合理，可相应予以调整。目标不能过低，应适当地高于个人的能力；同时目标又不能过高，要使员工感到有奔头、有实现的可能。②在公司总目标确定以后，应帮助下属制定出分阶段的子目标，使员工经常处于有期望、有前途的激励状态，而不是觉得总目标高不可攀、丧失信心。

（2）激励模式

一个人的工作绩效与其能力及动机激发程度三者之间的关系是：

工作绩效＝能力×动机激发程度

上式表明：一般情况下，员工的工作绩效与动机激发程度成正比。能力越强，动机激发程度越高，工作绩效也就越大。所以，欲使员工取得更大的工作绩效，关键是要解决其“动机激发（激励）”；否则，能力再强，如果动机激发不解决，工作绩效也不会大。

员工的激励模式如图2所示。图中的“角色概念”是指员工努力的方向和目标以及所承担的责任。

图2激励模式图

激励模式图表明：要使下属取得较好的绩效，首先要有“激励”，即用物质的或精神的激励去激发员工的行为动机；有效的激励会导致员工的“努力”；努力就能产生“绩效”；根据绩效的大小，实施奖励或惩罚；奖惩是否公平合理，又影响其满足的程度；当得到了满足后，又会促使其努力去产生新的绩效，如此循环不断。

2。员工激励方法

具体地说，员工激励就是通过科学的方法来激发员工的内在潜力，充分发挥员工的积极性和创造性，使每个员工都切实感觉到才有所用、人有所为、劳有所得、功有所奖，自觉地努力工作。有效的激励方法主要有：

（1）目标激励法

目标是公司及其成员一切活动的总方向。目标激励，就是让员工把个人目标和公司的总体目标结合起来，形成目标锁链，从而对员工产生激励作用的一种有效方法。它能使员工看到自己的价值和责任，一旦实现目标就会获得一种满足感；它有利于公司上下左右之间意见的沟通，减少达成目标的阻力；它还能使员工个人利益与整个公司的目标得到统一。实行目标激励，具体可分为三步：①确定目标，首先是制定公司总目标，然后是各部门根据公司总目标制定部门目标，最后是公司每个员工要根据部门目标和自身情况制定个人目标；②鼓励员工发挥各自的积极性去努力完成自己的个人目标，进而完成公司总目标；⑧对达到的成果进行测定和评价，激发与鼓励员工去实现更高、更远的目标。

（2）支持激励法

一个优秀的管理者之所以优秀，并不在于他个人的能力如何出众，而在于他善于激发部属的创造性和积极性，支持与鼓励他们提建议、出主意，集思广益，充分发掘部属的潜能。支持激励法具体包括：①支持和鼓励员工的首创精神、进取精神和独到的见解，爱护员工的主动性和积极性；②创造一定条件，使员工能胜任工作；⑧布置任务时，要提要求，教办法；④当员工出现差错时，不是一味批评，而是主动承担领导责任，同时又指明正确方向；⑤遇到困难时，主动为员工排忧解难，增加其安全感和信心。

（3）民主激励法

让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司目标和经营决策有“认同感”，视公司的成败为自己的成败，因此会更加努力工作。我国许多企业在实践中探索并总结出许多有效的民主激励方式，如民主研讨会、民主咨询会、民主评议会、民主接待日、民主查询活动等，都在一定程度上调动了员工的积极性。

（4）关怀激励法

有的员工之所以工作积极性不高，有时是因为对工作有某些不满，或是因为个人碰到了不顺心的事。对此，公司主管应该深入了解情况，并在工作上关心员工进步，生活上帮助员工解决实际困难。公司对员工无微不至的关怀，必然会激发出员工高度的责任感和极大的工作热情。

（5）强化激励法

强化是心理学的术语。对某种行动给予肯定和奖赏，使这个行为得以保持和发扬，称“正强化”；而对某种行为给予否定或惩罚，使之逐渐减弱、消退，称“负强化”。对员工正强化激励的方法主要是表扬和奖励，为使奖励真正起到激励的作用，物质奖励与精神奖励要相辅相成。对员工负强化激励的方法主要是批评和惩罚，批评有直接批评、间接批评、暗示批评等多种方式；惩罚则有行政处分、经济制裁、法律惩办等不同手段。正强化与负强化固然都要使用，不要偏废，但由于人人都有尊重的需要，因此，要尽量多采用正强化激励方式，对员工要多表扬，多奖赏。

（6）员工激励新法要点

传统的激励方法，注重对员工的报酬、工作设计、甄选升迁等措施，采取标准化、制度化的激励体制。而随着时代的不断发展，创造激励性的工作环境将越来越困难。教育水平的显著提高，公司已不能单靠物质报酬来激励员工，而必须为其提供最大的工

作自主权与发展机会；科技进步对激励手法带来的最大困扰是：工作技能的单调化，降低了员工的内在动机及满足感；由于新价值观念的出现，公司成员身份复杂，激励方法必须因人而异。因此，为适应目前已经发生的重大变化，公司管理机构必须采取果断行动，推陈出新，采用各种不同的崭新手段来激励员工。

①促进合作精神以拟订管理专案。公司要设法使工作场所充满合作融洽的气氛，并消除某些敌对关系，以提高员工工作动机及满足感。另外，在管理专案的设计上，应给予员工较大的决策权责及挑战性的任务。

②实行个别差异的报酬制度。基于员工的需要并非完全相同，公司的报酬机制必须满足所有员工的各种特定需要，实行个别差异的报酬制度。例如，自助餐式额外红利方案及逐级递增式报酬制度，就具有充分的个别差异精神。自助餐式额外红利方案，就是提供员工自我决策机会，以选取最适合其自身需要的报酬方式；而逐级递增式报酬制度，除了一般加薪外，员工薪资的增加幅度取决于员工的年度工作绩效表现。于是，员工就可结合其特定需要来控制加薪的要素和条件。

③工作设计必须因人而异。事实上，绝对没有一种完全正确的工作设计方式，也不存在千篇一律的工作设计需要。因此，公司管理机构必须继续不断地努力寻求各种有效的工作设计方式，特别要注重工作设计与员工个别需要的结合，以使工作任务充满激励作用。

④注重次级单位工作设计。在大型公司中，为了减少组织规模过大对员工动机的不良影响，必须特别注重次级单位的工作设计，允许次级单位实施其独特的绩效衡量标准，以使绩效能与员工报酬相结合。此外，资源的独立运用、单位的利润中心、特有的薪给激诱体制，都是应注重的要点。

⑤符合实际的职前评估。通常，工作报酬远低于员工的需要期望，其根源则在于招聘过程，因为招聘员工时的工作说明及其他职前公司印象，常常影响到员工任职后的满足感。换句话说，员工之所以愿意任职，常基于某种报酬的假定。所以，公司人事部门必须从事符合实际的职前评估，让应聘者能正确地判断该公司职务条件能否符合其自身需要。只有这样，才能保持或增强员工的工作满意感，激发其内在工作动机。

于无声处听惊雷——批评到位

人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而相对的一面人们却避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。素不知：“良药苦口利于病，忠言耳利于行。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小虚。

与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次的表扬所不及的。

但批评贵在及时到位、一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老帐，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。