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第十二章 御人艺术纵横谈1（第5页）

下属已得到的利益，领导要尽量维持，这是成功御人的关键。如果平白无故地收回下属的既得利益，必然造成部下的强烈反抗。不管是出于何种理由，下属也是会反对的。而且这样干会使领导者的威信丧失贻尽，甚至还会造成其他恶果。

美国玛丽·凯公司的总裁玛丽·凯，早年受雇的一家公司曾经决定重新修订佣金的办法。所有的公司目录和公司条文都加以修改后，公司老板决定在一系列的地区销售会议中，由本人来亲口宣布这个办法。玛丽·凯曾陪同他参加了第一个会议，那次经验使他终生难忘。

面对近50位销售经理，这位老板说，从今以后，本公司所得的2％的抽成将减成1％。“不过”他说，“取代这1％的是，你每招收一个新的销售人员就可以得到一个很好的礼物”。他一边说，一边用手拉起一块白桌布，上面摆着好些家用产品，像时钟、收·音机和录音机等。他继续说：“这些礼品任你们选择，只要你们吸收训练的人越多，你就可以得到越多的宝贵的礼物。”

这时，一个销售经理站起来愤然地怦击说：“你怎么敢这样对我们?你可知道即使是你原先给我们的2％也还不够。你把我们的抽成减半，然后递给我们这个不值钱的东西，你当我们是白痴不成?”说着，她气冲冲地走出会议室。这样，其它的四十多位也全部走得精光，经过这一变故，老板瞬间便失去了那一个州的销售人员，而且是全国最好的销售人员。

人们对已到手的东西是不肯轻易放弃的，领导者要想赢得下属的信任就必须首先尊重下属、尊重他们的利益。纵观历史上的改革，为什么成功的少失败的总是那么多呢?显然，要改革就不可避免地要动摇一部分既得利益者的地位。他们本身就能从旧的东西之中得到好处，又何必再为创一种新事物而奋斗呢?况且，别人要破坏自己的利益，岂有不反对之理。所以，作为领导者在万不得己改革的时候，应尽量减少对既得利益者的损害。要改就不可避免地损害部分人的利益，要使风险降到最低，最好把“蛋糕”做大，让所有的人都能从中取得好处。

不事必躬亲

领导在做事的时候，如果身先士卒，定能获得下属的尊重，但若领导在实际工作中都事必躬亲，则有百害无一益。

在我读大学的时候，班里的班长是一个热心人，什么事都挑着干。除了班里的正常职责之外，他还管其它干部都管的所有事。这些还不够，许多本不是他要管的事，他都揽人自己的怀中。结果他累得不行了，人家也不见得都感激看重他。恰恰是这些，一个事同学都相互推诿，最后还是班长去做。另外，由于班长事事都要插手，给人一种不信任的感觉，这样下边的同学对他意见非常大。

可见，事必躬亲未必是好事，史特莱的事例给我们一个很好的证明。

美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知道怎样去支配别人工作。在一次主持设计某项建筑工程时，他率领了三个职员在一个低洼的地方，测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑巩固石基。虽说他已有几年在各铁路测量队和工地上工作，但指挥别人工作尚属第一次。他极力想做个表率，以增进办事的效率，在最

短的时间中以完成工作。所以在第一天，他埋头工作以为别人也会和他一样，谁知这三个职员狡猾成性，见年青主任这样努力，便在一旁大加恭维，而自己却根本不动手。结果这一天没有完成足够的任务也是显而易见的。

史特莱不为他们几个所欺骗，思索了一晚发觉自己措施失当，知道自己不能完全把工作揽在自己身上，而三个职员则必须多加努力。第二天上工时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成绩显著。

前后两次事例明显地表明了事必躬亲有害无益。

按理性的分析，领导者事必躬亲有三大弊端：一是领导效率不高，领导者忙于干一线的那些琐事，而疏于对大事的体策；二是领导由于几乎把所有事都包揽了，下属就会无所事事，养成懒惰的习惯；三是领导以为自己精力充沛，事事都争先去做，没想到下属多半会认为对自己不信任，从而对领导产生怨言。

让下属能够按照自我意志工作

所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。

人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业性的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业性的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。

在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：“能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。”

再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90％可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40％，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占

10％而已。

工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。

聪明应付对考绩不满的下属

人事考绩（考核）正如联考一样，是以某种特定的基准方法评价一个人的。

从被考核的立场上言，他们对考核者当然不会百分之百的信服。由于这个缘故，因考核而引起的偏见或是误解，实在有必要及早铲除。

人事考核时应该注意下列几点：

第一，向部属彻底说明人事考核的本义。

人事考核的目的在于：

做为发奖金的依据；

做为调薪的依据；

做为升迁的依据；

做为提拔人才的依据；

做为开发能力的手段。

以时下的趋势而言，人事考核的目的，似乎渐渐偏于开发能力方面。

有考核权的上司，平时就要对部属说明：

“人事考核的重点，放在如何把你们培养成杰出的企业人才。”

其次，要说明考核项目的内容（例如，贡献度、独创力、合作度……）。

考核项目正如联考的考试科目，表示了公司评价一个员工的“视点”。因此，上司有必要事先就向部属言明如下的话：“你是在工作的质与积极性方面受评价，所以，务必在那些范畴内，特别努力。”

“照说，天天看着你工作的我，是最了解你如何表现的人，可是，我打的分数，主观成分很可能太浓，因此，由经理从更高的立场对我的判断做一番修正。

“最后，又由人事部门站在整个公司的立场，对考核的分数做一番调整。

“也就是说，我打的分数，无法以原来的数字保留到最后……”