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第九章 营造充满关爱的工作氛围（第2页）

3营造家的氛围

未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。

“团队”与“单位再造”是20世纪90年代管理学的两大热门话题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。未来单位的组织形式是充满活力的“团队”，“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。

团队的组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比领导更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。

团队的管理方式可以看成是委托－代理关系，即把团队领导看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比领导多）。领导希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与领导所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故领导需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。

激励机制对团队成员的影响。成员在团队中的表现，不仅取决于其个人的态度及努力程度，领导的管理策略对团队成员也有影响。领导采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关。领导采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝领导所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。这些措施可以是物质的，也可以是非物质的。因此，领导采取的激励措施与团队成员所付出的努力呈相关关系。

激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关。采取激励措施的目的是协调领导和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有单位股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使领导采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。相反，双方目标差异越大，激励措施的边际效用越高。

基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对成员有不同的影响。成员的行为和环境因素共同决定了某些可观测的结果，领导一般只能观测到成员工作完成的状况，而不能观测到成员是否努力工作。因此，成员的报酬或收益应该与其工作的完成状况相关。同时，要考虑外部因素的影响。领导一般根据成员的行为（例如按照成员投入到项目中的时间或精力）给予报酬或根据这种行为得到的结果（例如项目的完成状况）制定激励措施。从领导的角度看，基于行为的激励机制可能会造成成员不努力工作，即出现“偷懒”现象；而基于结果的激励措施则把项目风险“转嫁”到成员身上，这是确保组织目标实现的一种比较安全的方式。因此，激励类型对成员有直接的影响，在实践中，基于行为和基于结果的激励措施经常混合使用。例如固定工资加项目分红（或奖金）制度，激励措施对不同的成员有不同的影响。

总体上说，基于结果的激励措施对成员的影响，比基于行为的激励措施大，成员对待风险的态度对激励措施的效果也有影响。激励理论假定委托人是风险中性的，代理人是风险规避的。然而，即使是风险规避的代理人对待风险的态度也有程度上的差异。在基于结果的激励机制下，风险规避意识比较强的成员在同样的激励强度下，对项目投入的努力不如风险意识较弱的成员，因为遵从激励机制本身就存在一定的风险。另一方面，风险意识淡漠的成员对激励措施的反应也不灵敏。因此激励措施对不同的成员有不同的影响。

团队是面向项目的，不同的成员来自不同的组织，甚至不同的单位，也可能来自异地，即使领导能得到成员在项目上花费的时间，他仍然无法确定在这些时间内成员是否按照领导期望的努力水平去工作，也就是说存在信息不对称现象。由于信息的不对称，使得基于行为的激励机制设计进一步复杂化。此时主要存在两种信息不对称现象，一种是道德风险，另一种是逆向选择。在道德风险情况下，成员将利用领导无法准确推断他付出的努力而在较低的努力水平下工作，即“偷懒”现象；在逆向选择情况下，如果领导忽视了成员的具体情况（如个人能力、知识水平等），将导致设计的激励机制效率低下。

在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系。

根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。虽然这些监督措施不能提供关于成员行为的充分信息，但是它可以提供给领导更多的有关成员工作状况的信息，领导据此作出的推断将影响成员的收益，从而可以减少领导和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。

在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大。根据激励理论，逆向选择问题可以通过比较成员之间的相对绩效水平进行纠正，或者在多阶段情况下，通过比较个体各阶段的工作表现进行纠正。严格地说，只要成员不愿意暴露自己的私有信息，领导就无法得到。然而，一般情况下，团队由多个成员组成，通过控制对所有成员都有影响的某个因素，领导可以削弱成员的机会主义倾向。这是因为所有的成员都可得到关于该因素的信息，并且根据此信息和自身的私有信息，作出自己工作努力水平的决策，所以建立在成员相对绩效评价基础上的激励措施能够控制和反映成员在作出相应努力水平决策时个人私有信息的作用。

除了在团队成员间进行相对绩效评价外，在团队之间也可以进行绩效评价。因为功能类似的团队的业绩除了受每个团队成员的行为和特有的外在因素影响外，也受到某些行业性共同因素（如技术进步、产业政策、市场需求等）的影响。成员自身行为的结果并不是成员工作状况的充足信息统计量，其它类似团队的结果中也包含着有关该团队成员行为的有价值的信息。比方说，一个团队或成员的工作完成的很差，可能是由于成员没有努力工作，也可能是由于不利的外部环境造成的。但如果其它处于类似环境的团队的业绩也很差，那么该团队或成员的业绩差更可能是由于不利的外部因素造成的；相反，如果其它团队的业绩很好，那么该团队或成员的业绩差更可能是因为不努力工作的结果。通过将其它团队的业绩指标引入该团队成员的激励机制，可以剔除更多的外部不确定性因素的影响，使团队成员的报酬与个人努力程度之间的关系更为密切，从而调动成员努力工作的积极性。

在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好。在对成员的业绩进行评价比较困难时，领导可以根据成员在多个时期的表现对成员进行“声誉”或“信用”评价。这是因为，如果成员在将来的激励机制与其当前时期的行为或工作表现有关系时，成员将会积极地完成任务，以使自己在未来时期内能得到更好的激励机制。另外，由于领导和成员有长期的合作，领导将会对成员有更多的了解，对他们的行为可作出更恰当的评价。如果成员过去的工作完成得相当好，则领导会认为成员的能力高，就会给他安排具有挑战性的工作，为他提供更多的发展机会。例如，在人力资源发展规划中，根据成员在多个时期的工作表现对成员进行评价，并据此制定成员的发展规划（例如提升、报酬的增加等）；而成员通过努力工作，可使自己得到更好的发展空间。所以，在基于行为的激励机制下，建立在成员多个时期表现基础上的“声誉”评价对成员的工作状况有直接的影响。

激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响。如果团队中的每一个成员独立地进行工作，但创造一个共同的产出，那么，每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖于其他成员的努力，并且不能独立观测，在这种情况下，相对绩效评价或“锦标赛”制度就不适用了。为了防止成员的“偷懒”行为，此时一般采用“团体激励”机制。比较常见的是个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在给定的目标达到后才能得到。在成员的业绩不相关时，如果成员自身的努力和其他成员的帮助在如下意义上是战略互补的：来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，那么此时通过激励机制诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于团队的产出。

4气氛代表一种士气

组织气氛的营造与绩效管理共同存在于团队活动中，存在于单位的团队组织日常运作过程中。气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，外聘业界咨询机构、专家等，力图取得业界最佳，但在组织气氛建设方面却常常忽视，认为自己的下属应该一直在工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”，从而忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代单位中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中，不断取得优势，赶超竞争对手呢？

团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功单位的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度!同时也影响着每一个组织的绩效!在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能手够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心的投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作气氛低落，员工与员工之间、员工与领导之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必须导致消极型团队，产出率大打折扣。

作为领导，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用曲型事例对员工进行激励一下；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥。并叠加在一起形成“共振”效果，作为领导管理技巧之一，是如何最大可能地引导这“共振”效果的产出，假如领导经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极就衰减殆尽。领导是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于领导的领导作风，领导要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。

作为员工，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位领导、每位员工共同的努力。当羡慕兄弟团队良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力!作为团队的一员，员工应为组织气氛作出应有的贡献，只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的心里疙瘩，应主动与领导进行沟通，必要时可以与组织上级、思想专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与领导、合作伙伙搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、上的工作氛围。

组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“领导请员工吃吃饭，员工主动与领导拉拉关系”，它需要领导、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，领导及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力

5创造趣味的工作环境

心情愉悦可以产生出最大的工作效率，同时，员工也希望怀着这样的心情，去工作更长的时间。

作为领导，要用积极的态度去创造工作的乐趣，不要让员工认为工作就是无休止的加班，就是熬夜以及精神不振。一旦员工认为他的工作无趣，那么恐怕就快要到了离职的边缘。心情愉悦可以产生出最大的工作效率，同时，员工也希望怀着这样的心情，去工作更长的时间。

像某位足球教练提倡的“享受足球”一样的道理，在单位组织中，“享受工作”也应该同样被提倡。严谨的工作作风自然被提倡，但严谨可不能等同于严肃。因此，单位面临着这样一个挑战，怎样创造出一个员工乐于工作的环境？下面这些具体建设可供参考。

祝贺员工的生日。可以在报纸上刊登小小的祝贺卡片，也可以组织小型的生日聚会，还可以邀请员工的家属，这样的欢乐时刻，应该让员工的全家一起。当然，在聚会中，可以有些小小的放肆与搞笑，还要忘了用相机留下挂满奶油的面庞，还可以用录音磁带记录每人的一段祝福的话语。在以后的日子里，这些细节会让每个人觉得是那么的回味无穷，可能会成为几个月里大家津津乐道的谈资。平凡的工作需要不同的音符来点缀，一个小小的举动可能会调节整天的工作节奏。夏日的中饭后每人款精致的冰激凌，或是冬季的下午茶每人一款色彩艳丽的比萨饼，破费不多，员工心中自有温馨存在。这样的举动不必每天都有，最好是给大家一个惊喜，而且需要有创意，否则每天一块比萨饼，第三天的时候就倒大家的胃口了。

“做作”地搞笑。部门的领导如果具有幽默的素质，那么就是这个部门的幸运了，整个单位也是如此。不要忘记每年的愚人节，开个加薪的玩笑，员工宁可信以为真。说出一句昨晚电视剧里经典的台词，可能也会在单位里被传诵一整天。善意的小玩笑带给大家的快乐无与伦比，当然，在玩笑过程中切忌对别人嘲弄。

不要放过周末。“工作了一个星期，累都累扁了”，周五下班后正是大家放松的好时候。包下体育场的一块羽毛球场地，或者两道保龄球，送给大家健康是个好主意。