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第14章 準則十四 賞罰一定要分明（第2页）

在非正式場合表揚員工，可以縮短彼此的距離，更易于表達感情和看法，有著許多正式場合表揚所不具備的好處。它不但能激勵人、鼓舞人，而且能以積極的暗示點撥人。但要注意，在采用表揚獎勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，千萬不要給人留下相反的暗示印象。

除了在非正式場合表揚員工，獎勵旅游同樣可以讓優秀員工心中甜蜜蜜，以后甘心繼續為公司賣命。就算是選擇在很近的東南亞舉辦獎勵旅游，只要有創意和用心，不必花太多的錢，也可讓員工感動。臺灣地區的雄獅旅游公司曾替花旗銀行在新加坡辦了一場很成功的旅游活動。節目主持人讓接受表彰的員工在臺上講出最想感謝的人。結果，這些人要感謝的媽媽、爸爸、太太竟然就出現在他們面前，與他們一同分享得獎的榮譽。

原來，主辦單位請這些得獎者的親人當天另外秘密搭機到達。「昨晚剛通過國際電話的親人，竟出現眼前」，臺上的主角感動得喜極而泣。

領導者表揚下屬要注意的七個原則

表揚并不是靠隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。領導者必須遵守真誠，及時，具體，如實，多樣，看長處，適度七個原則。

表揚要具體，是指領導者要言之有物，用事實說話。這個事實，不僅指工作具有成績，也包括被表揚者為克服種種困難而作的努力和付出的心血。表揚只有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力之所在，才能使人感到表揚者觀察得細致人微，從而激發被表揚的知音效應，產生出「士為知己者死」的精神動力，。

在現實中，有的領導者的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，「某某人的工作很好，值得大家學習。」至于好在什么地方，下屬無法得到具體的把握，只感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時領導者這種表揚只能給下屬一種言不由衷，故作姿態，敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。

領導者如果使表揚具體化，其效果肯定要好得多。比如，表揚某一下屬很能干，不如說他某件具體事辦得漂亮更實在些；對某個有才的下屬，領導者空洞地說他經驗豐富，德高望重，不如說在某件事中，他的建議主張對解決問題起了什么作用更合適。社會心理學家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體，其有效性才越高。因為，表揚越具體，說明你對他越了解，你對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。

表揚要真誠，是指領導者表揚的態度要誠懇熱情，發自內心，不要冷漠無情，應付差事。人們都有喜真惡偽的天性。只有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，領導者只有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，愉快地接受表揚。因此，表揚時，領導者對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷的高興，滿腔熱情地表示贊揚，并熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。只有表揚者在感情上很熱，被表揚者才會受到感染，心里也才熱得起來。如果表揚者只是講些「年輕有為」、「前途無量」、「干得不錯」之類的公式化語言，就很難達到激勵的效果。人們希望得到表揚，但這些表揚應當真正表明他們的價值。只有領導者對其工作實績作出客觀公正評價的表揚，下屬才會認為是真誠的，才會愉快地接受。

一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導者都應及時給予肯定。因為一個人在干完一件事后，總希望盡快了解它的價值和社會反映。如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡「一分鐘表揚」，這種方法產生·的效果是良好的。如果領導者對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然，不作任何表示，那么他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生「干好干壞一個樣」的想法，就會導致消極因素的產生。

表揚要如實，是指領導者表揚要實事求是，恰如其分，掌握好表揚用語的分寸。領導者不能任意夸大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、夸張，必須有一說一，有二說二。領導者對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，只有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實夸大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，只能產生消極作用。其一，會使被表揚者產生盲目性自滿情緒，誤以為自己真有夸大的那么好，從而墜人自我欣賞、不求進取的泥坑；其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對于名實不符的樣板，人們會由不服氣到反感和生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關；其三容易助長人們不務實，圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導者切忌隨意拔高。

心理學告訴我們，人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能會無動于衷。表揚所起的作用的程度，取決于它是否滿足了人們的心理需要，是否符合人的個性特征。這就決定了表揚要因人因時因地而異，方法要靈活多樣，不能干篇一律。比如對先進者獎勵一次旅游機會，這對于那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對采購員來說，就起不了什么作用；對先進每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的員工便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格特點。比如，領導者對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶夸獎的意味，可以提出勉勵性希望；領導者對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；領導者對思維機敏的人，表揚可以抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；領導者對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚。否則，他可能產生誤解。

表揚要適度，是指領導者表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，領導者表揚的人數要得當。表揚的數量多少，可以直接影響其效果。實踐告訴我們，領導者一次表揚的人數必須掌握在一定數量范圍內，過多或過少都不利于鼓勵先進，調動積極性。數量過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果數量過多，也會由此產生「干好干壞一個樣」的感覺，形成「你好我好大家好」的局面。這就失去了激勵作用。其次，領導者表揚的標準要得當，不能過高或過低。領導者表

揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到垂手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由當時當地的具體情況而定。再次，領導者在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導者在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當?這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。

俗話說：「金無足赤，人無完人。」任何人都是一分為二的，既有優點又有缺點。有的人優點突出，缺點也明顯。領導者在表揚下屬的時候，應當多看下屬的長處、優點，不要求全，不能等到一個下屬各方面都做得很好了，甚至達到『標兵」、「模范」的程度才給予表揚。這樣做，會使大多數下屬的成績、優點和貢獻得不到及時的肯定和尊重。特別是缺點較多，但愿意改正，并有所轉變的人，得不到及時的支持和幫助，不利調動其積極性。因此，領導者表揚應當把著眼點放在下屬的長處上，做到既「誠于嘉許」，又「寬于稱道」。

思想工作的任務不是專去挑人的缺點和毛病，把人治住，而是激勵、帶動人們前進，在發揮人們的長處中克服短處，通過引導人們奮斗把人變成英雄，這是領導者做人工作的著眼點。有些領導者極少表揚人，這與他的著眼點不對有關系。他看人的著眼點是挑剔別人的毛病，好像只有找出下屬的毛病，才能顯示領導者對工作負責任一樣。領導者從這個角度看人，當然會使他感到下屬不順眼，自然就談不上積極表揚。領導者應當轉變看人的角度，多看人的長處，這樣才能搞好表揚。

領導者表揚下屬的方法

表揚下屬，不僅要符合表揚的基本要求，而且需要領導者掌握具體的表揚方法。只有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。領導者表揚方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，主要有點人表揚，點事表揚，直接表揚，間接表揚，當眾表揚，個別表揚，領導表揚，公舉表揚，個人表揚，集體表揚等。下面介紹幾種常用的基本方法：

首先是直接表揚和間接表揚。被表揚者在場，領導者提出表揚，叫作直接表揚，又稱為當面表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是當事人不在場，領導者在背后進行表揚。當表揚者想表揚一個人，又不便當面提出時，可以在他的親朋好友面前把他表揚一番，表揚的信息通過第三者間接傳到他耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地講他的壞話，但是很喜歡別人在背后講他的好話。這比領導者當面講他的好話更能使他樂于接受。他會認為你的表揚是誠心誠意的、公平無私的。因此，有時間接表揚的效果要比直接表揚好得多。特別是下屬對某領導者有成見、有誤解時，領導者多采用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方的關系。

而領導者當著眾人的面而表揚某人某事，叫當眾表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響，現在確有轉變的人，領導者采用當眾表揚方法，常常能收到鼓勵先進鞭策眾人的效果。這種方法的不足之處是，如果表揚不得當，特別是大家也做了同樣的事而未受表揚時，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕領導者當眾表揚他，對這些人適合用個別表揚法。個別表揚就是沒有第三者在場時，領導者表揚某個人。對于害怕當眾表揚的人，適合用這種方法。比如，領導者對這種人只要拍拍他的肩膀說：「你的工作很賣力，也很認真負責。這件事做成功了，有你一份功勞。」這樣個別表揚，他心里會感到領導者對他是了解的，滿意的，信任的。領導者的這種表揚，不僅能使人上進，而且能溝通關系，融洽感情，起到當眾表揚無法起到的作用。

領導者對下屬的成績和長處給予肯定，叫領導表揚。這種表揚體現領導者對下屬的了解、尊重和信任，帶有權威性。一般來說，群眾是很重視領導者對他們的評價的，他們常常根據領導者表揚的多少，來評估自己在領導者心目中的地位。公舉表揚，就是由群眾推舉和評選，讓群眾代表去表揚某人某事。這種方法的好處是，能穩定受獎者在群眾中的基礎，可防「領導偏心」之嫌，更能成為群眾自覺學習的榜樣。

個人表揚是領導者表揚成績突出的某個人。集體表揚是領導者對集體進行表揚，這種表揚應具備以下條件：集體作出了顯明成績；集體的成績不是少數人努力的結果，大多數人對集體的成績都有貢獻。集體表揚的優點是可以培養人們的集體榮譽感和責任感增進團結，其缺點是使榮譽分散。因此它常常與個人表揚結合起來運用。

其次介紹點人表揚和點事表揚。點人表揚是指領導者表揚整個人，對他的為人處事，思想品德等進行全面肯定。這種表揚適用于樹立先進、模范。點事表揚是指領導者對某件做得好的事情進行正面評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義。這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。即使做這件好事的人，過去犯過什么錯誤，或者現在毛病還很多，同樣可以表揚這件事。當然這種方法只限于人民內部采用。

表揚除了以上幾種外，還有許多形式，比如上光榮榜、頒發獎狀，授予榮譽稱號和獎章，贈紀念晶，給予旅游機會和休假時間，讓其生產特別重要的產品或操縱關鍵設備，等等。領導者根據需要和可能，應盡量采取別開生面效果理想的表揚方式。湖南某廠長獎給「三八紅旗手」每人一件襯衫，襯衫的左上角有一朵小花，花中巧妙安排了「三八紅旗手」五個字，工人穿上它既美觀大方，又有光榮感，是一件獨具匠心的獎品佳作。

只獎不罰只能讓更多人不滿

追求快樂、逃避痛苦是人最基本的動力之源。鑒于此，管理制度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大興其道的影響下很多領導者十分重視運用獎勵制度，冷落了懲罰制度。具體表現在相對于獎勵制度，懲罰制度的數量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰制度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一服管理上的毒藥，日積月累后，其危害不容小視。

某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤辦公人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，并且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證落實，總經理還制定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最后，該公司「沖刺」成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力員工超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分員工，由于種種原因，沒能完成任務。少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是「白板」。

總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先制定的標準一一兌現了獎勵。至于那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去了，事先制定的懲罰措施就這樣不了了之了。

這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者并無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今后再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓里的總經理不知道，由于他的一個所謂「人性化」的管理失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負面作用。

事實上，這與領導者的獎懲觀有關。許多領導者把獎勵當成懲罰的對立面。上述案例中的總經理也是如此。在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同于不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲制度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵，即隱性獎勵。領導者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上面這個案例中的總經理正是在無形中卻「獎勵」了偷懶耍滑的員工，從而引起了努力工作的員工的不滿。

較多地采用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。兩者并不矛盾，而是相輔相成的。領導者只有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。

所謂員工獎懲制度，就是靈活地運用正激勵與負激勵的各種手段，實現激勵員工奮發向上的制度。通過建立合理、科學、規范的制度體系來激發員工的工作積極性已成為當今的管理時尚。這一管理方法完全體現了通過有效的外在刺激，可激發人的內在動機，發揮其潛力，提高其士氣，實現組織目標這一激勵的本質特征。

領導者該如何進行懲罰