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第二天 如何处理升职后的工作1（第4页）

总之，无论任何领域、任何职类、任何层次的上下级之间关系，都呈现出一种既对立又统一的辩证关系，他们共存于一个微妙复杂的共同体之中，相互之间保持着某种暂时的平衡状态。在一定的内外在因素刺激下，旧有的平衡被打碎，新的平衡又建立起来：这种由平衡到失衡，再由新的平衡，到新的失衡广……循环往复，以至无穷的动态变化过程，就是一切上下级之间关系的特点及其运行规律。

西方国家一度流行的那种视下属为“经济人”的雇用思想，视下属为“社会人”的利用思想，这些并不全面，其实下属在真正意义上是“自主人”。

在整个管理活动中，作为被使用对象的下属，和其管理人一样，具有独立的意志、人格、个性和思想。他不仅能够被动地采取积极的或消极的方式“接受”管理人对他的使用，而且还能够主动地选择多种更具有自主性的反应方式，或协助，或应付，或影响，或摆脱，有时甚至取代使用他的管理者。为此，管理者不管采取何种用人方式，都必须建立在充分尊重下属的“自主人”地位和双向选择权利的基础上。

显而易见，“自主人”的用人思想，和西方国家“经济人”、“社会人”的用人思想有着根本区别：

（1）它不再视人才是一个被动地被管理人任意开发的资源，而是一个能够主动协助管理人对自身进行开发的资源。

（2）在这一卉发（使用）过程中，管理人与被使用对象之间，不仅仅只是进行着机械的命令传递和信号传递，同时还进行着各种复杂的知识传递、思想传递、感情传递和意志传递。

（3）在这些复杂的传递过程中，管理人与被使用对象之间的等级界限已经日趋模糊，下属对管理人不再是惟命是从的奴仆，而是平等合作的伙伴、积极参与的助手、激烈竞争的对手。

（4）面对这些复杂的上下级关系，管理人不能再依靠单纯的物质手段和行政手段来管理下属，而必须运用多种科学手段和艺术方法来充分“显示”下屑的自主能动性，从而进一步发挥下属的积极性和创造性。

树立“自主人”的用人战略思想，势必促使各级管理者从用人行为的各个方面引起深刻的变革。

精明的管理者，惟有在“自主人”的思想基础上来认识现代社会的新的上下级关系，对他们给予足够的尊重、理解，才能巧妙避免潜伏在用人活动中的一切风险和危机，尽力获取最为理想的用人效果。

7．作指示务必简明扼要

詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车间一个小男孩。

“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一、两百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”

结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬札，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。

许多新上任的管理者都有下面的毛病：下达过于冗长的指示，都奇怪被管理者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲！”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果因为经理提供的过多信息干扰了他去抓住重点，当然无法完成任务。

试想这种情况：能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料。

“到底什么地方出了差错？”经理百思莫解。

“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”

上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：没意识到作指示务必简明扼要。

8．不要总是随便发表各种指示

在工作过程中，身为上司，对部属下达任务，发号施令，这是很自在的事情。

可是，作为新上任的管理者要弄清楚怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢?才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢?

你是不是经常这样说：“欧文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”

或者是：“你怎么可以这样做?我说过多少次了，可你总是记不住!现在把你手中的活停下来，马上给我重做!”

……

够了！

你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。

可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了!看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已!我对你期望很高，可你总是表现得令人失望!就凭你这个样子，永远也别想升职…””这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。毛病出在哪儿？就出在你下达命令的方式上!你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去于那个?

没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势!

你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不向，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的!是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快!

所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。

多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗?”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何?”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去傲，’让他们在自己的错误中去学习，去提高。可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。

让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法和“激将法”。