读书阁

第二天 如何处理升职后的工作1（第3页）

4．积极听取意见是你最重要活动之一一个人的力量总是渺小的，所能知道的也很有限，总有比自己在某些方面强的人，总会有自己不懂的事，那就必须得问，所以积极听取意见是你最重要活动之一。

请不要让虚荣心堵住了自己的嘴，堵住了你的嘴，就是堵了开启知识的大门。若你将别人说过的话当作是废话，那它就到此为止，你当它是道理，它便会因你的虚心，而开启生机。在生活中有虚怀若谷的精神，是会受益终生的。

同样的道理，听人家谈话，可能有两种反应。一种是：“说的真不错，有道理。”另一种是：“废话连篇，不知在讲什么?”当然，由于谈话的内容不一样，反应不同也是情理之中的事情。

你若把别人的话当，做“废话”就没话可说了，那就只能到此为止。可是你若认为他的话“有道理”，就会将对方说的话，引用在自己的生活或工作上；有时候会触动灵感而获得新念头。那一定会对自己有帮助的，虽然是一件小事，但是人生或事业成功的关键，却往往就在这里。．经营公司也是同样，参观参观人家的公司，你觉得“经营得不错”的，就马上吸收对方的经营方法用来发展自己的公司，还可以诚恳地去请教：“贵公司的经营很成功，可不可以将好的经验告诉我?”对这种虚心求教的人，除非特别机密，对方必然会坦白地回答你的。

不管做什么工作，虚心很重要。虚心就是谦虚的心，对任何人的意见都能接受。当然不能迷失自己，让人牵着鼻子跑。你要一方面坚持“自主性”，另一方面虚心接受人家的意见，才会更快地走向成功。

松下幸之助是日本著名的企业家，他在刚刚做生意时，几乎什么都不懂。例如，开发了一件新产品，往往不知道该定价多少。

松下幸之助常常跑到零售商那里去求教。他认为如何定恰当的价钱，去询问常与消费者接触的零售商是最好的办法了。

松下幸之助出示了新产品，问他们：“像这样的产品可以卖多少钱?”他们会坦诚地告诉松下幸之助产品的价格，照着零售商的话去做都没有出过错。那样做不必付学费，也不需伤脑筋，没有比它更划算的了。虚心去求教他人，可少走许多变路。

当然不是什么事情都这样简单，但这是最基本的原则。能虚心接受人家的意见；能虚心去求教他人，才能够集思广益，比你独自摸索要少出很多错。

如果你能培养这种“虚心”，能虚心接受他人的意见，虚心向他人学习，你就离成功不远了。虚心地向前辈学习有机会在前辈身边做事，是你一生中的机会。松下幸之助和同事们虽然同在一个办公室工作，可是每次打电话时年轻的同事便在旁边聆听。因为松下幸之助的声音和口气已经深深印在他们脑海里，所以当他们打电话时，口气很像松下幸之助。果然，外面有了良好的反映，他们对松下幸之助说：“你的员工和你一样精明”。

这是不用教就能学会的例子。刚参加工作的人，不再像学生时代那样，每天都可以听到教师的讲解，可是公司里也有前辈们做自己的榜样，你可以听，也可以看他们的言行，或帮前辈们做事，在不知不觉中予以体会，做适当的取舍选择，最后根据学习来的经验，产生一个新的“你”。

不过，这得要先有心理上的准备，否则心理上会产生不平，实力也不容易增强。“我要在前辈们身边，一面帮他们做事，一面领悟体会。”没有这种心理准备，你就很难成为一个好经理。

5．重视一切有益的建议

亨利·福特二世对于职工建议十分重视。他曾经说过：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”

亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的总是催眠诚然还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”

为了把《雇员参与计划》辐射开来。福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工建议的重要性。

6．友好地对待你的同事

一个公司内部的上下级关系往往是微妙复杂的，新上任的管理者尤其要谨慎处理好这些关系，要跟下属保持良好的关系，尊重每一个员工，体谅、友好地对待他们是当好经理的一个诀窍。

有些不谙谋略的管理者，总是习惯于随意役使下属。他们将下属视为依附于自己的奴仆。

“我想怎样使用你，就怎样使用你。反正你归我管辖，你必须听我摆布。”在这种思想支配下，用人行为模式僵化。更谈不上什么用人艺术。本来十分微妙复杂的上下级关系，被他们误以为是一种单向的屈从和使用关系。于是，在随心所欲、肆无忌惮的用人行为中，潜伏着令人担忧的危机。

事实上，上下级之间的关系，呈现出一种十分微妙的变化格局，，它是建立在双向选择、双向支配基础之上的。在两者之间，至少存有以下多种复杂关系：

（1）相互协作关系

上级的工作，需要取得下属的配合；下属的工作，也必需要取得上级的支持。

（2）相互支配关系

能力强的上级，可以支配、左右下属的行为方式；能力强的下属，也可以反作用于上级的行为方式，“牵着管理人的鼻子走”。

（3）相互竞争关系

上级的能力强于下属，下属大都会听命于上级；上级的能力弱于下属，下属也可以通过正当的竞争或非正当的途径，设法取代上级，将原有的上下级关系颠倒过来。

（4）相互选择关系

上级有权选择令自己满意的下属；下属也有权选择令自己满意的上级。当原单位的管理人有压制、打击、迫害下属的行为时，下属完全可以及时进行摆脱不利成才环境的反馈调节，尽早调到一个有利于自己发展的新单位去工作。

（5）相互提防关系

以权力为纽带的上下级之间，即使关系再融洽、再亲密，双方也都难免不同程度地互存戒心，相互提防。这种提防，有时纯属一种潜意识，只有在一定的条件下才会明显暴露出来。这一点，在上层管理者之间，显得尤为突出、尤为普遍。