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第三天 如何成为优秀的部门领导2（第2页）

没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至达到沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。

第二点：机智老练。不要对提建议（可能是好意的）的雇员不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。

第三点：承认错误。消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并作出道歉。

第四点：不要讥笑。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。

第五点：严肃对待。决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视，即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，那么应引起你的注意，你应该把它作为重要的问题去处理。

第六点：认真倾听。认真地倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。

第七点：不要发火。当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地作出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。

第八点：掌握事实。即使你可能感觉到要你迅速作出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实，要把事实了解透了，才作出决定。只有这样你才能作出完善的决定。“急着决定，事后后悔。”记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。

第九点：别兜圈子。在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨，不要为了要避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你言词的真意才不会被人误解。

第十点：解释原因。无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。

第十一点：表示信任。并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。

在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。

第十二点：不偏不倚。掌握事实，掂量事实，然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正地了解，或许你就能够作出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。

第十三点：敞开大门，不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让雇员总能找得到你。

13．能够让下属乐于尽心为你做事领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：其一，让下属感觉到你的关心，否则就白做了。

其二，关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。

其三，不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事，你就不要轻易许诺。

其四，关心与组织目标一致的需求。而对不合理的需求加以引导。

其五，让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，管理者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的管理者对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你份内的工作。管理者在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的管理者遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是：第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。

其六，敢于承担责任。当下层出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

14．优秀的经理往往是“懒汉”

善于利用时间的人都知道，一个人所能完成的工作毕竟有限。所以成功者会挑选出他们想要做和擅长做的工作，而把某些工作分派给别人。

这要求你善用人才。什么事情都一人包揽的结果，往往事倍功半。比如小张在—家公司工作，一辆卸货卡车到了，要卸下—些包裹。他走向卡车，询问包裹情况。他搬起两个小箱子，走到小王旁，请求帮忙：“小王，还剩—个箱子，请你帮忙拿出来。”小王走进大卡车，搬出—个大箱子，有特大号床垫那么大。小王是身材高大、气质粗犷的年轻人，酷爱举重。后来老板就利用了他的特长。问一问自己，你手边的那些工作，办公室中的哪些人可以做得更快、更容易些？

在工作中，尤其是作为领导者，一定要懂得授权的重要。授权他人，能够让你花较少的时间，做更多的事。

可是，别以为授权是在推卸责任或重担。它的作用是让你集中所有力量，以便控制自己的时间。当你派遣别人做事时，你同样也影响到他，在这种情况下，你以自己的职务和身份去运用他们的时间，这跟运用你自己的时间是—样的。

合理的授权能为你省下更多的时间，而所得的成果跟你自己去做是一样的。但是如果想利用好授权，你需要一个基本方法。没有计划的授权制经常是浪费时间的，在你要求别人代你做事时，你最好明确下面这些重要细节：*你要这个人做什么，你怎样才能知道他已经做完了呢?他对他的计划是否要做些修正、增加，还是减少呢?你为什么要规定某些限制呢？

*你能给他多少资助（物质、费用、经验和权力）呢?派谁跟他在—起工作?他们是何种关系?能否助他达成你所期盼的目标呢，如果不能的话，他需要什么？要怎样取得呢？

*在他执行计划时，你给他多大自由度，以让他运用自己的构想、计划和方法?如果你想有个好的成果，尽可能不去限制他，让他放手去做。

*这项计划的截止日期是什么时候？

*在这项计划里，你想扮演什么样的角色?为什么?