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第五天 如何改进员工的业绩1（第2页）

任务式激励的特点非常明显，那就是一事一奖，一事一报酬，十分具体，也很明确。任务式激励的好处是：只要你做了某种事，比别人做得多一点或比别人做得好一些，都可以得到相应的报酬，激励效应比较直接，立竿见影。但坏处是做什么事都讲报酬，有好处的事才做，没好处或好处少的事就不做或少做，凡事斤斤计较，凡事只讲眼前的、直接的利益。

对任何一个单位来说，只有任务式激励是远远不够的。一个单位实行任务式激励，就像一位家长对待孩子，这科考好了就带他去吃麦当劳，那科考好了就带他去吃肯德基；或者这次考好了就给他买玩具，下次考好了就带他去旅游。其效果是刺激了某些非常具体的一时一事，模糊了总体目标，弱化了全面和可持续发展；强化了个人的一时一得，削弱了单位的总体激励效应。因此，任务式激励不能不用，也不可多用。除了任务式激励外，建立和实行战略性激励对一个单位实现全面和可持续发展是至关重要的。

简单地说，战略性激励就是针对单位的长远发展战略而实行的综合性激励。一个单位的所有具体任务和工作加起来并不等于其长远发展战略。同样，实行各样各样的任务式激励也很可能实现不了单位的长远发展战略和目标。不仅如此，任务式激励还可能偏离战略，毁坏单位的战略根基。

战略性激励与任务式激励不同。战略性激励不针对一时一事，而是立足于单位的长远发展战略；它不是一事一奖，而是一套综合性的激励方案；它不是讲你一次做了什么，就该给你奖励，而是利用事先设计好的综合性激励方案，实现责任与权利的协调统一；它不讲究个人的激励，而是看重团队或集体的激励。长远看一个单位，任务式激励可促成一时、一事的成功，但很难确保长期的、全面的发展。战略性激励却不同，它可以引导和促进单位的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。很明显，战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

一个单位要实现从任务式激励向战略性激励的转化，一方面，需要在单位内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；另一方面，需要很好地设计能配合单位战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。

5。分配工作应该力求均匀

对部门里每个员工的工作任务作一回顾。看看是否有分配不均的地方。大多数员工是在同一水平上吗?工作群体是不是由水平参差不齐的技术能手和后援人员组成?考虑到不同的工作水平以及薪酬等级，工作负担的差别合理吗?你是不是在鞭打快牛，而能力相对较低、工作效率不高的员工却只有很少的任务?

即便分配给每个员工的工作量是均匀的，但这些工作的难度又怎么样呢?是不是大部分高难度的工作只由几个员工来承担?同一工资水平上的员工是否都在做类似的高难度工作和事务性工作?

对于一项新的或是“特别”的工作呢?你是不是总让特定的一部分员工做一些额外的工作呢?你有没有将那些对完成时间要求很高的零星工作交给同一批人做?这些零星的工作要比日常工作难以把握得多。你可能会觉得自己一直很公平，但当你坐下来将过去几个月里分配给员工的额外工作列成一张清单时，就会发现这些工作大部分都交到你精心挑选的少数几个员工手里了。

建立一个任务分配制度，如果部门里的大部分员工做的都是相同的工作，那么可以列出一张表格，把新的工作任务轮流分配给每个员工。举个例子，如果几乎所有员工的工作都是处理支付凭证，就可以把对账的任务轮流让每一个人来做。要让员工们知道你的意图，以及任务分配的方法。

如果员工各有分工，特定的问题只有一两个专门的工作人员才能解决的话，任务分配就不是那么简单了。

首先，为每个员工拥有的技能列一份清单，同时也列出如果给予机会，每个员工能够掌握的技能。

其次，根据不同员工的专长，在你力所能及的范围内建立一个类似上面例子中的轮流工作制度。

最后，发掘交叉培训的机会。让任何领域里的员工“一门专”都不是一种明智的管理实践。检查一下员工们的资历及受训情况，看看他们在什么领域中能学得最好。即使需要额外的培训和教育，如果能拥有一支后备力量，并能使你更加均匀地分配工作，这项投资是值得的。

采取必要的措施来纠正不佳的表现。如果因为不信任别人能将工作做好而一直将任务分配给相同的几个员工，你实际上是在通过纵容错误而回避一个问题。允许工作表现中问题的存在，不仅仅会使表现不佳的员工的情况继续滑坡，更会加剧其他员工的怨恨心理和被人利用的感觉。为了有效地处理不佳的表现，可以采取以下步骤：第一，找出表现不佳的员工做得好的工作和需要改进的工作；第二，就其不佳表现与之进行探讨；第三，决定这位员工是否需要参加补充培训以充分发挥其能力；或许你会觉得让她与经验丰富的员工一起做高强度的工作能够得益更多，因为在他需要帮助的时候能够得到指导。

6．革新创造要靠鼓励才会蓬勃出现美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。

在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，公司所要做的就是为这些创造一个宽松环境而已。

7．给员工犯错误的权利

胜负乃兵家常事。因此，容许下属有胜负，只是希望下属能"负负得正"，走向更大的胜利。这是企业主管的用人责任！

一般来说，业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在经理人员心中多少留有一些偏见。

管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，雇员之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中"众说纷纭"的人物。