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第五天 如何改进员工的业绩1（第3页）

雇员业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要其于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。

雇员一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的酱，你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。你对某个雇员的偏爱，会让其他的雇员为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了双否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员的距离越离越远。

由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，使企业的这股绳结出了许多解不开的"死疙瘩"！

你对业绩不太出众或犯过错误的雇员的成见与你对业绩好的雇员的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。

人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这位可怜的员工下了"他只会犯错误"或他根本无法办好此事的结论。

犯了错误的雇员通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生了极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的听候在危险。

消除你心中已有的成见吧，别让那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力？坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，你要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历孕育着成功的希望。

作为一个管理人员，你应该懂得，雇员个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你俩的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。

按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底

8．做事情的人免不了犯错误

“我疯了才会鼓励员工犯错误！——这是根本用不着考虑就能回答你的问题。”电话的另一端，这位拥有1家制造型工厂和近三百名雇员的中年企业家，似乎有点惊诧于管理顾问为什么会向他提出如此低幼的问题。面对“你会不会鼓励员工犯错误”的询问，他不假思索就作出了断然否定的回答。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹洪水猛兽，对之扑杀惟恐不及、遑论鼓励和容忍了。与笔者谈话的间隙，可能正好有秘书或下属送错了文件，电话里顿时传来了他的大声痛斥声：“你怎么办事的！不会看清楚了才拿来？”

这是一家成立已4年的中小型企业，目前正遭遇发展的“瓶颈”：起家产品的市场生命周期行将终结，而苦无新品出来“接棒”；公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。因为平时经常有联系，该老板曾数度问计于管理顾问。顾问想，现在或许已经找到问题的症结所在了。

一家容不得雇员出半点差错的企业，不客气地说，能活上4年，都已经算是奇迹啦。

从骨子里，我们就非理性地拒绝过失。

小时候经常接受这种教育:"要乖乖地听话，千万不可犯错误。"又或者:"一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。"等等。今天回想起来，这种思考模式除了有助于"乖宝宝"的培养，同时也让我们不切实际地渴望成为“古之完人”。及长，参加了工作，又开始轮到单位来对我们施行教化职责：“谁若犯错，咱有十八般武器伺候着”。“十八般武器”者，厂纪厂规上写得明白，乃警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除……等处罚形式也。

在这样的文化氛围中，过失就变成一件丢脸的事，更是一段没有回报的经历。失败引发的风险，可能比失败本身的风险还要大上一百倍。因为你失败一次，那怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。或许我已言过其实，但有一点你不会不承认：办事成功率高的员工，往往更容易受到管理人员的偏袒和爱护；而那些有失败、过失记录的员工，多少会在经理人员心中留有一些偏见。

于是，你不难理解许多曾经野心勃勃的青年，何以渐渐变成圆滑世故的职场老人？无数原本一身活力的新人，何以慢慢成为创新思想最坚定的反对者和抵制者？由此，你可以想象在中国的大多数企业里，哪种类型的员工数量最多——他们安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩；他们信奉“不求有功，但求无过”的职场生存法则；他们没犯什么错误，也没什么功绩；他们对一切都照抄照搬，不愿寻求创新……而缺乏创新思想，特别对营销、研发类企业来说，那可是足以致命的。

有怎样的企业培养怎样的员工，有怎样的激励制度引导怎样的行为规则。一位曾供职于中国某标杆企业的员工，自曝管理内幕，他针对企业积弊举了这样一个形象的例子：如果某一个地方失火了，假如员工确实是为集体利益着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对；然而，其服务的企业内现在却形成了这样一个局面——失火后，员工不是去考虑如何灭火，而是首先想到在起火案中他有没有责任，以及如何可以回避责任。进而甚至还担心如果他前去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人。因此，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。

法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，只问了同一个问题：以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了一个犯过多次错误的“倒霉蛋”，理由是——“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的人才，是他犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立即改正。”

而很多优秀的美国企业也很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误；一些长寿公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。

并非我们的这些国外企业家同行们脑子“进水”，搞得黑白不分、是非不辨，而是因为，在他们看来：只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改、及时总结经验。这些观点同“人非圣贤，孰能无过”的中国古训一样无比正确。

9．鼓励和表扬最能消除员工心里的痛苦和不满一个还不会走路的小孩摇摇摆摆的站起，向前挪了一小步，又跌坐下来。"哦，好棒！"他的父母会如此大声地说，'再来，再试一试，小宝贝！'他的父母会跪在那儿，为小孩走出的每一步鼓掌。小孩一再受到鼓励和表扬，直一他真正学会走路为止。

婴儿从无意义地呀呀学语，进展到真正意义上的说话，也是如此，当婴儿拖长声音口齿不清地说："达--达"，作父亲的马上就会翻译成为"爸爸"。"你听到了吗？"骄傲的父亲兴奋地叫道："她叫我爸爸了！"于是他抱起陔子，搂她亲她。"真乖，爸爸好爱你啊！由于鼓励和表扬，后来她就学会讲话了。一个优秀的管理人员，不能不了解鼓励和表扬别人可以使人成功的道理：鼓励和表扬是一种有效而且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人肺腑，往往会比金钱更能激发人的潜能。

台下的观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的鼓励和表扬；一枚闪闪发光的荣誉章是对出生入死的将军赫赫战功的鼓励和表扬。

正是鼓励和表扬使他们甘于付出，而他们所追求的并不仅仅是金钱而已。

以一个老板来说，鼓励和表扬是激励部属的最佳方式。

作为一个领导，要掌握责备和表扬两种方法良好运用。苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入得过分又会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个度呢：A．要记住表扬是必要的而且有效的。哪怕是下属只是有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的鼓励和表扬。

B．表扬要简短，不要说起来不停，那样就会推失去表扬的应有作用；C．在下属处境不妙的时候，表扬更有力量，更能激发人。

别忘记表扬你的下属，否则下属也将忘记你的存在！