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第八天 如何建设事业有成的部门2（第2页）

为什么要为行政规范操这么多心呢?因为，如果有团队成员预期自己会遇到其他人不会遇到的事情，即便这都是些琐碎的小事，他们也会成为众矢之的的。

团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用。人际规范是怎样起作用的呢?假设团队达成了一致，认为其成员不可以给别人的观点戴帽子，而只应该讨论观点的内容本身。下面的对话反映了可能发生的情形。

“你知道，我们只要同意星期三和星期五下午不接电话就行了。这样顾客们会知道我们在做什么，而至少在这两天，我们可以不必为接电话而中断会议。”

“这真是个草率的念头，麦克蒂格!我从来没有听到过对顾客这样不敬的想法……”

“打住，”瓦埃插了进来，“听起来凯尔像是在给麦克蒂格的观点戴帽子呢。麦克蒂，你觉得是这样吗?”

“当然了。我真的觉得给贬低了。”

“好吧，算给你抓到了!”凯尔做了个鬼脸，“我确实在给她的观点戴帽子。那就一种说法吧。麦克蒂格，你真的认为，这样做在顾客当中造成的影响，会是我们想要的吗?”

“谢谢，这好多了。”麦克蒂格说，“现在，我来告诉你怎么会产生这样的想法的……”

除非保证每个人都能贯彻遵循，否则团队就不应该徒劳地树立什么规范。正如上面的例子说明的那样，在认为别人违背了规范时，每个人都应该能够作出提醒，而不受什么拘束，并且有权让对方当场进行处理。

团队刚开始运用规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。你可能得进行一些干预，直到每个人都能自如地坚持规范。不过，要尽可能快地从其中脱身出来，让团队成员承担起贯彻规范的职责。这也是团队成员的义务之一。

当然如果你手下的一个团队是由许多有团队工作经验的员工组成的，他们会不自觉地给团队带来有效的规范。但这迟早都会表现出其局限性，除非能对这些规范加以明确，并让每个人都来遵守。

12．善于说服别人

管理者要想建设优秀的部门还应当学会说服别人，因为作为一个公司的管理者，无论他个人作出的决定是多么的愚蠢或者异想天开，都可以通过向公司各部门下达指示使之得到贯彻执行。在理论上，也许他想说的全部话就是下令说：“做去吧!”但是，实际上，很少有人会这么说。

为了完成某项工作而粗暴地命令人并不是一件有趣的事情。这不仅会使听的人心烦，也会使下命令的人自己也受到伤害。对这种事情屡试不爽也是一种十分粗暴的做法。长此以往，人们会对这种人的命令和长篇大论忍无可忍，并最终对之采取不理不睬的不合作态度。

仅仅命令人和向人下指示也会使管理人员主要目的的实现受到员工们的抵制——也就是说，要设法让员工们在你不下命令的情况下也同样能够支持你的设想，并且自觉主动地去实现它。如果你想让别人去做他们不想做的事情，那么无论你的权力有多大，或者无论你可以如何严厉地处罚那些违背你意愿的人，你的行为所招致的怨愤都是一样的，员工们会用他们的行为告诉你：“领导，你真是大错特错了!”员工们发泄其怨愤的方式可能在程度上有所变化——从故意对你的命令表示疏忽到主动地进行怠工，再到蓄意暗中破坏——但是，无论形式如何，其结果是一样的。

其实，无须粗暴地下命令，还有别的更好的劝说办法，这些方法比对员工们采取强硬方式更加有效。比如下面几种说服方法会令人在心理上更好受些。

第一，不经意的说服方式。这是一种非正式的劝说方式。如果你认为自己有一个很好的创意，那么，只要你能够说服别人也同样认为你的创意是个好创意，你就可能把握住即将到来的机会。所谓“不经意的劝说”就是把你的主意悄悄放进别人的口袋里，然后设法帮助他们注意到它。

第二，教科书式的说服方式。教科书式的劝说的意思是通过讲授和示范，让员工们知道怎样用你的方式去工作。

第三，由第三方介入的说服方式。

一位领导介绍说：

“我总是尽可能聘用那些在特定领域比我更有专长的人为我工作。在我们公司，有相当一部分人在他们的业务领域比我更有专长。这是一种十分简单的用人方式，但是，这种方式也存在一些管理方面的问题——尤其是当你试图在其专业领域内说服这些专家接受你的意见的时候。在这种情况下，采用第三人参与的方式是比较可取的，也是比较精明的。”

所以如果一位管理者不具备让别人相信并接受自己的好主意的资格，那么，他还是去找个这方面的专家来吧。

第四，最后期限式说服法。给下属规定完成工作的最后期限，实际上就等于说：“别问了，执行命令!”这种方式不是很精妙，但是，这种方式是绝对有说服力的。

13．学会进行换位思考

美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司。它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是惟一真正以“爱的精神”经营企业的公司。所谓“爱的精神”，即对顾客服务要尽心尽力，对自己的员工要倍加关心受护。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了另一方面。但在凯姆朗公司，这两方面都得到完美的贯彻实施。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司1969年开业时只有5名职工、两辆汽车，到了1985年，已拥有5000名职工。营业额高达3亿美元。

公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得突破性进展。

杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终坚持它。他不仅要求员工们对用户要尽心尽力提供服务，而且他还时时和工人们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让工人们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工们在公司就如同在家中一样，只有亲情、友情，而没有上下级那种严肃。工人们对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的工人被称为“草坪养护专家”，受到企业管理层的尊重。

公司的最高领导杜克对工人的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服了杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工们过上好的生活，他可以抛开这一切。

后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱!可是当我想到那些从来未坐过飞机的工人上飞机时的表情后，我再也无话可说。”

凯姆朗公司提升中层管理人员时，同样是“不合常规”，他根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视及珍爱，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和工人们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把工人的反映变成逐条下达的指示，布置下去。

“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的下属、你的顾客，人们就会对你刮目相看，把你推上成功之路。杜克深深体会到这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。人与人之间是相互联系的，在处理每个问题时，请记住这一条：把自己放在别人的位置来考虑问题。

14．善于与人达成共识

高级管理者的作用就是企业的“发动机”!

在工作当中经理如果想让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属达成共识，为着共同的目标而奋斗。

以开车为例来说，首先要让车子发动。要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。