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一

实施策略的手段

怎样留住人才的各种方式同样适用于怎样使他们更具生产力。让员工具有生产力又会鼓励他们留下来，这是员工从胜利走向胜利的良性循环。

在作计划时，这些策略就是你获取优势的方式，手段是你用来应用这些策略来实现目标的。

每个策略都是独立的，每个策略都能够使你的组织产生积极的变化。各个层次的经理—承担任何一种职责的，都可以运用这些策略。

一旦经理采用了这些策略，在他之下的各个层次的员工都会受到影响。有时影响是直接的，有时它根据情形的不同又不是那么直接。

经理的直接报告中体现出最迅速的、最明显的结果。如果管理层的成员不做其他的事情，实施策略的影响就会打折扣。对于组织的业务方式产生的影响取决于实施策略的经理距离一线有多远，以及在哪里采取行动。

有三种方式可以加强效果：

（1）通过下级经理进行策略的垂直实施；（2）让同级经理配合策略的实施；（3）让上层经理加强介入的力度。策略1垂直实施要使策略起到效果需要实施它的经理们集中精力，进行不懈的努力。你的命令向上或向下传达得越深入，就越有可能取得期望的成绩。

如果你是对处于一线的钟点工或员工进行直接领导的经理，则你对员工的态度和行为就有着强烈的影响。你的团队是由这些人组成的：为工作做准备的人和实际完成工作的人。

在许多公司里，这些一线的员工高度重视满足客户的需要、实现你的期望。无论是在零售业、服务业里，无论从事的工作是分销、生产还是研发，他们的重点都放在满足客户的需要方面。

这些员工通常是一个组织中最富有价值的人，尽管有时高级经理们并不这样认为。在这些人身上实施这些策略非常重要，要使他们开心、有生产力、忠诚，他们应该做什么，不该做什么，怎样履行职责，表现出来的态度，都直接影响着客户的满意程度。

一线员工因为与组织中的高层人员接触较少，所以与其主管有着密切的联系。时间一长，这种联系就成了一种纽带。对于员工来讲，他的主管就是公司。

一线的主管尽职尽责地履行职责，缜密地、有条不紊地实施这些策略，一线团队的成员也许就有满足感、价值感、富有生产力，他们也就不大可能加盟其他公司。他们感觉自己在公司起着作用，并继续留在最佳令人舒服的职位上。

如果一线主管不能履行职责，策略实施得也不好，劳资双方就会起磨擦，工人会把他们对主管的抱怨转向整个公司，产生危险的敌意，导致生产力下降，失去忠诚。

员工在为并不重视留住人才的整个组织一段时间之后，就会变得非常不安分、不满意，哪怕小小的触动都会使他们跳槽。他们的不忠诚和被激怒的态度极具传染性，使那些本来没有这些怨恨情感的出色员工都被“感染”上，他们会去寻找那些有类似想法的员工，最终使困难变得一发不可收拾。

如果你遇到了这种情形，而且他已经在你的组织里发展开来，你必须更强有力地、更专心致志地采取这些策略，要更认真地来计划你的行为以逐渐达到预期的结果。我们阐述过，当你遇到这种困难的情形，最好的解决方法就是解雇那个“受感染”的员工，这做起来很难，尤其是有些人在过去表现得非常好。但你等待的时间越长，它就会变得越发困难，而且有可能造成的危险也就越大。为了留住优秀的员工，你有时不得不把那些坏东西除掉。

随时注意组织中的“坏苹果”。众所周知，总有一些人是持消极态度的，不肯跟着计划走，这并不是说你需要每个人都像玩具战士一样遵从计划，跟着它走。在组织中的不遵从也具有健康意义，正是它能够激发创新，提高领导素质。你只需保证这种不遵从是朝着积极的方向发展，而不会产生消极的影响。

如果实行这种策略的经理处于较高层次，较少参与日常行动，则其策略对一线的影响就不会那么强。为达到预期目标，

高层经理必须垂直进行这项工作，通过自上而下传达命令，领导者必须说服每一个下层经理来支持策略的成功实施。

如果某一环节出现问题，这个过程就达不到最佳效果。实际上，如果任何一个垂直环节上的经理不遵照执行或对此表示反感，结果都不会好到哪里。

最近我接触到一家公司，其高层经理运用了本书描述的方法。一线经理同意、喜欢他的观点，但因为这一过程未能得到中层经理的支持，所以最后没能见到成效。那些中层经理更关心的是如何保住他自己的职位，这样，一线经理的作用就微乎其微，其积极的努力也就没有收到预定的效果。如果各层次执行策略的经理都能够支持其上级或下级经理，则策略的实施就会见到最好的成效。

没有得到上司支持的经理会在实施许多策略时感觉无能为力。下级的团队成员需要知道他们的指挥者也得到上级的支持，不然，说的就是空话，没有上面的那种支持，有些经理甚至不敢尝试哪怕是很小的策略，害怕被套住。有些人根本就不参与，什么也不做。

这种对支持的需要是针对整个组织的上层，而不仅仅针对执行层次。

当然，通过单方面的实施策略会取得有价值的结果，但他们没有权力。各层经理都应当尽其所能来应用这些策略，每个人都应该介入使其起作用。

劝说能力不仅仅针对下层，对上层也是有效果的，你越是能够得到上级或下级经理的可见的、参与性的支持，你作为实施策略的经理，成功的可能性就越大。策略。2合作实施一个部门经理，或者某一职责领域垂直环节的经理，都可以使事情发生改观，无论何种规模的组织都有一些不同层次的经理，需要他们之间的合作。

为留住优秀人才，并使其具有生产力，你的政策和他们的策略实施要尽可能一致、连贯。根据经理们性格和风格的不同你可以作一些变通，但越是一致、连贯，结果就会越好。

你的目标就是帮助组织中各个领域的经理用同一种声音说话。例如，粗话在公司的某个部门是禁止的，而另一部门却不禁止，如果不明确规定就会让人感到困惑不解，员工不知道公司到底需要他们怎样做。

通过各种方式，你也许制造了主管之间公开的或无意识的竞争，它有时是健康有益的，但时常也会起到相反的效果，尤其对于那些下属想转到其他部门的经理来说。

各层次的团队经理应当定期会面以检查他们与员工工作进展得如何。他们的行为、他们实施的各种策略到底传递了什么样的信息，公司的各个职能部门共同工作的效果如何，怎样使一些策略的实行真正起到作用？

有些公司比其他公司要难于实行这种合作。你公司合作的难易程度是由过去的惯例、经理的经验和高级经理操纵环境的方式来决定的。

实行合作的方法之一是召集所有你希望进行合作的经理开会，解释这种概念以及你的期望，强调这些人是建设并保持组织力量以及留住人才的中坚团队。有了问题、异议和怀疑你要能够接受。

把这本书介绍给他们，让每个经理都拥有一本《留住人才》，作为学习和参考的工具。鼓励他们划下重要的部分，在空白处作笔记，并在相互之间或者与你切磋这些策略。

在随后的会议中，跨部门讨论你欲实施的某些策略，讨论这种策略的实施会如何影响到每位经理和经理团队，并最终就策略的价值、实施策略的方式达成一致，记住要保持它的一致性和连贯性。

在这种介绍性阶段，最好能够让专业培训人员来帮助他们形成“团队”观念，并加强管理和领导技能。多数处于管理岗位的人—无论属于哪一层次—都缺乏作好工作所需的技能和知识，有些行业日益强调管理的培训和发展，但仍然有很长的路要走。

专业的培训人员和咨询人员，尤其是非组织成员的局外人，可以在管理层会议的讨论中充当促导人。通常，参与这种会议的人较少说话，他们不接受计划，对这一环节会产生负面影响。

你需要让每个人都参与进来，说出他们的想法、感觉、看问题的角度，并付诸行动。技能略胜一筹的、富有经验的促导人促使他们参与进来，互相交流，这会大大提高你成功的机会。

如果你确实利用外部的促导人，则他的作用就是要激励员工的讨论和决策，而不是决定你的政策，或者强迫员工去做一些他们本身都不喜欢的事情。

你作为领导，应当对促导人作出反应，并且相互影响。外部的专业人员是来帮助你把工作做得更好，而不是完全为你把工作做完。