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一（第3页）

每个员工希望在其职业道路上的发展速度是怎样的？他是属于那种可以不断提升的还是属于那种固定于某个岗位的？是应当提前为他在工作中创造提升的机会，还是让他顺其自然让他们自己把握出现的机会？

策略13。1工作满意感

我们使用工作满意感这一术语来涵盖我们所描述的人们对其工作岗位的全部感受。我们把许多因素纳入工作满意感这一范畴，其中的一些因素已在本书中进行了探讨。

在此，我们所关心的问题就是要调查和分析每个个体的工作满意感水平。哪些因素定义了工作满意感？个体怎样对工作满意感进行度量？你怎样度量这些工作满意感无关紧要，问题在于每个员工怎样衡量他们的个人工作满意感水平。

工作满意感水平对员工和雇主的稳定关系具有重要影响。

如果工作满意感水平低，那么这种关系的根基就非常浅，随着满意感水平的提高，这种根基也会逐渐加深。挫折时时有可能出现，这种关系是一种需要监控和保持的脆弱的、不稳定的平衡。

如果工作中的许多方面的满意感水平很高，员工可能忽视那些未达到要求的满意感的方面，积极的方面会弥补消极的方面。如果这种平衡关系颠倒了，消极方面超过了积极方面的作用，那么这种不稳定的过程很快就会发生。

因此，必须注意发现在每个人的工作满意感公式中哪些因素对员工最重要。然后采取具体措施来尽可能多、尽可能好地满足这些因素。

要注意不要过分地满足某一员工的需要，尤其是当你对他的满足行为是以牺牲别人的利益为代价时。如果你不能把握全局，你很可能为使某个员工满意而花掉过多的钱，还不如让他离去。尽管这一点有些难以接受，尤其是当你在为挽留某一员工而进行思想斗争过程中。为了全局，每个人都可以牺牲。

策略13。2有价值，有效率

当今的员工都希望感到自己是有价值的。团队的每个成员都希望感到自己有很高的生产率水平，个人的努力可以达到这种效果。

要尽你所能，让员工清楚地看到他们为组织任务的完成所做的贡献。当然，他们也应当有所贡献，如果他们不做任何贡献，我们也没有必要让其留在队伍中。大部分的员工只是不知道他们为组织做了何种贡献。你上一次与你的直接报告人交谈关于他们对组织所做的个人贡献是什么时间？

员工知道自己何时工作有效率，也知道何时没有效率。这种判断有些是测量之后得出的，有些是员工对自身实际价值的一种感受。如果有奋斗前进的机会，没有人愿意成为社会的寄生虫。

组织中有些工作可能要使某些员工等一段时间才能做下一项工作，而这正是系统运行的方式。应当意识到这段等待时间可能会使员工感到极度苦恼，尤其是当他们周围的人都在高效忙碌时。要敏感地注意到这一点，并帮助这个员工从容地等待而不失去尊严。

我记得曾在西莱姆学院（HiramCollege）的成立宴会上做服务工作。当一切就绪我们无事可干的时候，我感到应当干点什么而不是坐等着。我的主管兼导师告诉了我一句至今难以忘怀的话：“那些只是坐等的人也是在服务。”让员工感到他们总是在为别人服务。

策略13。3授权

员工授权的概念相对较新，至少在它的定义和在工人心目中的地位方面。这种做法并非是前所未有的革命，多年来一直有雇主授权他们的员工。在当今的工作环境中，授权是很重要的一个方面，并且在你留住人才的努力中无疑是非常重要的。

在20世纪中，我们曾花费大部分管理时间来指导别人进行努力工作。这也是管理者一直期望做的：告诉别人该做什么。

在“胡萝卜加大棒”的形式下，如果员工按照要求做得好，他们就会得到更好的工作、更多的钱、比别人更大的权力。如果他们没有按要求的去做，将受到纪律的惩罚、降薪、终止工作等处罚，并且社会地位也会降低。

现在，我们要从告诉大家做什么、怎样做及何时做的方法中转移开，开始强调让员工在工作中能动的工作。我们放弃对员工所做的任何事都加以管理控制的方式，为他们提供不同层次的支持。明确的奖惩方法被不太明显的激励管理方法所取代。

“领导”和“管理”的概念出现了抵触，并要通过痛苦的尝试才能实现转变。

授权使员工在为自己的工作表现负责方面发生了巨大飞跃。授权通过让员工更多地控制完成工作的方式和所需资源来实现，并且越来越多的员工开始决定应当做什么及工作的优先次序。

从被授权的员工那里听到的消息就是：所有的事情都处在他的控制之下，他有权力按自己的方式做事，而且会达到比预期还要好的效果。以前来自于专制方法的奖励和惩罚现已变成自发性的。

不论是作为工作中的员工还是生活中的其他角色，人们都希望被授权。在当今这个人们感到对自己周围的事情几乎是无能为力的年代里，这一点尤为重要。同时，对另一些人来说，赋予他们过多的权力可能会吓坏他们，会感到无所适从。

策略13。4赏识

每个人都希望被赏识，只是寻求的方式不同罢了。有些人只需要获得肯定就行了，而有些人则希望受到轰轰烈烈的表彰。

有些人喜欢被平静地认同，如来自于主管或其他重要人物的面对面的交流；也有人走到另外一个极端，他们希望“全世界”

都知道你赏识他们。当然，也有人希望介于两者之间的其他各种赏识方式。

为了收到最佳效果，要因人而异来表达你对每个员工的赏识。要足够地了解他们以知道其喜好，然后再去满足他们的个人期望。

最重要的两点就是：你必须对所完成的工作、所获得的知识、所应用的技能和所表现出的态度表示赏识；而且你也必须以完全恰当的方式来向你所面对的每个员工表示你的赞赏。

如果你忽视了对他人的赞赏，或者表达赞赏的方式在对象上和场合上不合适，就会收到相反的效果。你所采取的行动必须是真心诚意的。否则，你为赞扬或奖励而做出的努力可能会收到适得其反的效果。对那些在考虑之列的员工，表达赞赏的方式一定要恰当。

策略13。5别指望留住所有人

不管你如何努力，你还是不可能留住所有的人才。出现这种情况有多种原因，有些原因是你力所不及的。你想留住的某些人还是要走的，对这一点你要了然于心。

他们离去的原因有几个，其中之一就是对所指派的任务不满意，另外一个原因是和组织完成工作的方式有关。有些人离开是因为他们看不到所寻求的机会，而你可能没有能力为他们提供这些机会。

有些人离开只是因为他们到了该离开的时间。有些人在任何组织都不想呆太长的时间，而完全不是因为反对你或雇佣他们的组织，完全是内在的驱动力促使他们做出调动的决定，去不断发展、不断尝试新的人生经历。

当前劳动力群体中的许多人和在90年代参加工作的许多人在本质上就是不安定的。他们的价值观驱使他们不要长期呆在某个地方，“积累点经验，然后就走”是他们的内心想法。他们生活中的任何方面都不想稳定，就像现代的游牧部落一样。

在本书的成书过程中，我和很多这种类型的人进行了交谈，他们对自己的工作完全满意，但雇主无法继续满足他们的需要，于是他们就想调离，去见识和完成新的事情，开拓新的视野，面对新的挑战。

当这些人需要离开时，祝他们好运并为他们让开道路就是了。苦苦哀求他们留下来是不合适的，也会被别的员工所鄙视，并且扰乱你寻找继任人选的思路。

你要知道，即使你把整个世界都给他并且做出更多的承诺，有些人还是会离开。正如我的一个朋友兼同事—乔·查布尼恩喜欢说的那样：“只有我自己永远不会离开。”这话用在你头上也是对的。