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四3（第5页）

7。3。6多方人员共同考核

多方人员共同考核是近些年出现的用于促进工作表现的一种新尝试，共同考核也称为360°工作表现考核。

随着时间的推移，这一方法已被越来越多的企业所采用。

与传统的考核往往来自于上级而施于下属不同，360°考核采用被考核人周围所有人的评价信息。上级人员、下级人员、同类人员、顾客甚至包括被考核人自己都来为工作表现考核工作添砖加瓦。

推动形成和应用360°工作表现考核的因素有多种，其中包括各种工作小组在数量上日益增加，质量强化活动使企业对顾客满意程度和有关意见更加重视等。不过，在工作小组中应用360°工作表现考核产生了一个问题：是否甚至让经理也来参与对小组成员的考核，还是由小组的负责人参加即可，或只由小组成员彼此之间进行考核？在企业层次消减后，经理们也面临着一些难题。许多经理发现他们的角色发生了变化，如今企业内越来越多的人们直接向他们汇报工作，使得经理在企业内推卸某些责任的可能性变得大大低于已往。

多方人员考核的结果显然可用作经理、领导或其他人员开发培养工作的参考。实际上，在有些企业，多方考核结果确实在人力资源开发方面扮演了某些角色。但在其他一些企业，多方考核结果只是被作为员工最终工作表现考核的参考，而这种考核又仅仅被用来确定报酬调整和其他更为传统的行政性决定。

当360°反馈信息被用于行政性目的时，就明显地出现了一些潜在的问题。考核人之间的不同评价本身就导致了某些难题，当360°考核被用于制定处分和工薪决定时，往往使问题变得更加复杂。偏见之根植于顾客、下级和同级同事的头脑就像根植于老板和经理的脑瓜一样容易，而他们对考核评价无须负责的状态很可能影响考核的结果3。不过，尽管如此，鉴于人们对当今依法所必须的行政性考核体制有充分理由的不满情绪，各种多元考核方法或许仍不失为缓解或解决问题的方案之一。

员工工作表现考核方法

工作表现可以用许多方法来考核。最简单的考核方法只要求经理在一个特别的表格里标出员工表现水平。

7。4。1图表考核法

图表考核法使得考核者可以以连续的方式标明员工的表现。由于其简易性，这一方法使用得最普遍。在图表为每项职责确定的等级中，考核人只须在他认为适当的级别上打上标记。更详细的考核评价可以填写在每个被考核因素旁边的用于书写评价的空格内。

图表考核法有其明显的缺陷。首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。另一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。像主动性和合作精神这些标准就容易引起不同的理解。特别是与出色、一般、较差这些考评文字同时出现时，更容易导致五花八门的理解。由于设计起来比较容易，各种各样的考核分级方式在许多考核表中被广泛地采用。但是由于上述原因，对于那些过分依赖这些考核表的考核人来说，这种多样性往往使他们更容易出错。

7。4。2比较法

比较法要求管理者将不同员工的工作表现进行直接的相互对比。例如，数据运算负责人须将一个数据录入员的表现与另一个数据录入员进行比较。

（1）排序法

排序法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工。排序法最主要的缺点是员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果就往往缺乏实用性。

（2）钟形曲线分布法

钟形曲线分布法可用实例来说明。比如，在对护理人员进行考核时，一个护士长可能使全体护理人员的表现水平沿着某些等级而排列，在每个表现级别上填写全部护理人员的某一百分比数字。图7-3表示了一个强迫分布所采用的分级标准。强迫分布法实际上假定，广为人知的钟形正态分布曲线适用于任何一个给定的组群。

强迫分布法也有若干缺陷。首先是负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。其二，当考核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些其他人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。

第三，当一个群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。最后，在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。

7。4。3关键性事件方法

企业有时会要求经理人员和人力资源专家提书面的考核资料。关键性事件就是一种书面考核资料。按照关键性事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评定。

关键性事件方法也有其不利的方面。首先，对于什么属于关键性事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。其次，每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。此外，它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

7。4。4工作方式法

作为克服以上所述几种方法之问题的一种尝试，一些企业还采用了某些工作方式考核方法。工作方式法在有些情况下确实有助于克服其他方法所产生的一些问题。工作方式法注重考核员工在工作中的行为方式而非其他特征。行为定式考核、行为观察考核和行为期望考核是各种行为方式考核方法的几种类型。行为定式考核的特点，是在各种可能的行为方式中，找出员工所显示出来的最通常的行为方式；行为观察考核主要是统计某些特定行为方式出现的频次；行为期望考核是连续不断地对各种行为进行某种排列。所有这些方法都是为了确定工作表现到底是杰出的、中等的还是无法接受的4。

目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的工作表现方面的各种目标，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有员工们的具体目标和企业的基本目标制定自己的工作目标。不过，应注意，不应使目标管理变相地成为上级将目标强行加给经理和员工的一种工具。目标管理方法通常用来对经理人员进行考核，但目标管理的作用并不限于这种考核。根据目标管理所制定的有引导的自我考核制度，是一个包括四个阶段的过程，图7-4列出了这四个阶段。

目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业的认同感和工作积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。经常出现在许多上级对下属的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。应切记，各种目标是由将要采取的各种具体行动和需要完成的各种工作所构成的。以下是一些目标实例：

。每月5日提供区域销售报告。

。平均每月至少从5个客户获得新订单。

。使工资总额保持在销售额的10％左右。

。将物耗损失降到5％以下。

。企业的所有空缺都在空缺出现后的30天内予以填补。

考核者的差错

在工作表现考核过程中有多种出错的源泉。其中一个主要来源是考核者所出的差错。对这些差错一般没有简单的杜绝办法，但使考核者意识到这一问题会使情况有所改善。以下讨论可能出现的各种各样的差错。

7。5。1考核标准变化不定问题

当考核一个员工时，负责人应避免对从事类似工作的员工采用不同的标准和要求，否则必然引起员工的愤怒。为此，在设计考核标准时，应尽量避免使用模棱两可的标准，负责考核的人员在评定时则应避免主观色彩。