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二1（第3页）

但是，如果父母的养育不能满足孩子在感情、心理或生理安全需求的话，那么父母对孩子价值观的培养规划通常就不成功。

价值观的形成受到学校、教会、宗教、媒体及当前进行的社会活动和文化活动的影响。价值观的形成也受到人口情况的作用：如人口的地理分布及家庭的经济状况等。在年轻人价值观的形成过程中，周围的年轻人起了重要作用。

人的青少年时期的表现是需求和价值观二者关系的很好例证。年轻人通常受到社会问题引致需求的激励。生理和安全需求通常由父母来照管。

社会需求及其相关的以他人为中心的有价值的观念，明显体现在群体驱动（或他人驱动）的行动中。他人的影响、同伴的压力和认可，激发青少年做出这样的行为。

个人价值观不断发展过程中的一个重要里程碑就是接受责任感。它通常发生在人生的青少年时期，主要集中于自我和他人的权利。重大的生活经历、人生转折、角色转变、制度压力及上述因素的组合将造成这种价值观的转变。

我们举个例子来深入考察需求和价值观之间的关系。保罗，27岁，是组织中以责任为中心的员工。他是一个很好的团队参与者，忠诚于所在的组织。他工作努力，他认为尊重同事和领导很重要。他的日常行为和决策反映了这些价值观。由于工作量大，他每天早来晚走，这些行为不是主管要求的，而是保罗自己内心驱动力的结果。

保罗还没有更换住所。自从他几年前搬进来之后，公寓的租金急剧上升，接着车又被偷了，而保险的理赔不足以偿付一辆新车或像样的二手车的价钱。

在这种情形下，对保罗来说，安全需求越来越重要。他的行为越来越反映为以自我为中心。当团队委派他一项需要付出额外努力和时间的任务时，他甚至会提出“我能得到什么”这样的问题。而以前，他的以团队为中心的价值观会很好地激励他接受而不求任何物质回报。可现在，保罗更多的是受到自身需求的影响。

这是否意味着保罗的对团队以责任为中心的价值观就不复存在了？保罗是不是就不再珍视对同事和领导的尊重？当然不是！

可是，在需求被满足之前，他的行为可能更多的是以自我为中心。

不管需求层次和价值观导向如何，需求和价值观之间时刻相互影响。

在价值观形成的另一阶段，自尊、责任感对自我（也是为自我）变得至高无上。个人的价值观把自我和他人、群体和社会紧密结合在一起。在这一阶段，责任感不再是针对（或为了）别人。

责任感也不再是群体、团队、组织或传统群体的规章。

责任感是审时度势、为所有相关因素决定最佳的行为过程。

因此，由这种价值观激励的人更愿意质疑而不是无原则的接受。

具有这种价值观的人，不会把规章作为决策和行动的金科玉律，而是把责任感置于自己的想法之下，审时度势，最终为所有相关因素做出最恰当的决策。这种决策制定的责任感对他是可以接受的，他会认识到责任感和义务感是紧密联系的。

通常那些受自尊和自我实现需求激励的人具有这样的价值观。

组织的价值观

那么，以上所讲的这些对于组织又意味着什么呢？和个人一样，组织也是受需求激励的。事实上，对于新成立的公司来说，生存需求是最突出的；安全需求、建立财务稳定性需求是其次需要满足的。直到这些需求满足之后，雇主或员工才会对社会的、程序的、结构的、发展方面的需求感兴趣。

组织的价值观通常是社会约束力所持有的观念。一个公司的创始人建立了公司最初的经营价值观。对待员工和顾客的方式、指导和构建公司的基本理念是公司初创者和公司延续下来的社会约束力的直接反映。

最为常见的情况是，指导个人行为（很少是组织行为）的价值观从未被识别和澄清，也从来没有制定超出需求驱动的组织任务或目标。更为糟糕的是，采纳了某种经营哲学，但组织的行动却和所采纳的哲学不一致。

组织的需求和价值观共同构成了组织准则。准则是成文（或不成文）的规章、行为要求、政策和程序（正式的和非正式的）。

个人适应于这些准则的表现和行为通常获得组织的赞许或奖赏，而不符合这些准则的行为则不会成功。

仅仅建立在需求驱动上的组织准则不能长期或圆满地指导、激励员工的行为。组织文化和准则必须包括这样的价值观，这种价值观能够为员工创造有激励作用的环境。没有清楚可识的价值观，不可能建设这种有激励作用的组织文化或组织准则。

我们来考虑另外一个特例。在当今激烈竞争的商业环境中，客户服务通常是组织唯一的竞争优势。质量不再是促成购买的动机，人们对质量只是报简单的期望，质量不再成为吸引顾客的力量了。可是，低劣的质量的确会使组织丧失顾客。价格过去也是一种竞争优势，但现在这种优势也已不复存在。各公司的产品和服务成本大致相当，而服务是附加价值成分，仍然为公司竞争创造优势。

我们现在来看一下单纯由需求激励驱动的客户服务：客户服务的激励不是来自于顾客或对员工的重视，而是钱。

员工们的觉醒只是近期的事情。政策、程序和公司结构没有显示出对于客户或员工的关系有真正的重视，公司的准则对于公司对待员工提出了要求，但员工并没有受到像要求那样的待遇。很快，顾客就会意识到这一点。对于员工来说，如果他们自己却没有受到谦恭的礼遇，而你却要他们谦恭地对待顾客，他们就难以做到，。

有些组织监听客户服务部的电话。那么隐含的意思是什么呢？怀有这样隐含意思的信念体系是什么呢？显然，这种信念体系就是认为员工不愿意或者是不能够履行客户服务的任务，当然他们也就不值得信赖。否则的话，就不会监听他们的电话。

现在，你能想象组织把员工明显地想象成不值得信赖、不胜任、不主动而使员工不能做出预期表现的情形吗？很显然，这样的组织也根本就不知道期望理论。

只有具有一个建立在需求和价值观之上的明确的组织任务或目标，才能建立一种明确的普遍认同的组织文化。明确的密切相关的任务或目标说明书可以告诉每个员工组织代表什么。

在人员甄选和聘用的过程中，这种清楚的说明非常有价值。

员工的更换、尤其是高层管理者的更换是代价巨大的。然而，恰恰是在这些层次上，组织和个人的价值观变得日益重要和鲜明。

如果你想留住人才，那么组织价值观的明确、深入人心，并且体现在决策、准则、结构、政策及程序等方面都十分重要。